Als leider heb je te maken met heel wat uitdagingen en vraagstukken die je dagelijkse werk beïnvloeden. In het boek ‘leiden zonder lijden’ behandel ik in hoofdstuk 5, vijf uitdagingen waarvoor je als leider een volle energietank dient te hebben: je plek als leider innemen, een energiek team vormen, medewerkers doorheen verandering loodsen zonder het engagement te verliezen, positieve relationele energie blijven uitstralen en ook energiek zijn op het thuisfront. In deze drie blogs duiken we dieper in op enkele thema’s en dilemma’s die veel leiders ervaren, maar die niet heel uitgebreid in het boek zijn behandeld. Bij het schrijven van mijn boek besloot ik mijn nieuwsbrief lezers en volgers op social media te betrekken. Ik stelde twee vragen: wat is jouw grootste uitdaging als leider en wat wil je zeker behandeld zien in het boek.
Eén van de uitdagingen waarmee jullie worstelden, is de volgende:
Tonen van resultaten naar de directe omgeving. Hoe behaalde successen vieren, in de kijker zetten, zonder jezelf te willen ophemelen/promoten?
Hoe doe je dat successen vieren? Welke acties ga je ondernemen?
Teambuilding: heb je daar schrik van als leider of juist niet?
Wanneer ik met teams werk, vraag ik vaak aan het begin naar hun ervaringen met een top team en de kenmerken hiervan. Een van de antwoorden die ik steevast krijg, naast het feit dat de neuzen in dezelfde richting stonden en dat ze elkaar open en eerlijke feedback gaven, is: “we vierden samen onze successen”. Het vieren van successen is iets dat we wel eens vaker overslaan omdat we er weinig belang aan hechten omdat we ervan uit gaan dat iedereen wel weet dat het goed ging en dat je team leden wel weten dat je ze apprecieert.
Als je als leider echter niet de tijd neemt om je team in de schijnwerpers te zetten en hun prestaties te vieren, mis je een unieke kans om de energie en betrokkenheid te verhogen. Medewerkers voelen zich al snel als vanzelfsprekend en beginnen zich terug te trekken. En dit heeft niets te maken met het geven van bonussen voor goede prestaties, integendeel.
Successen vieren gaat over erkenning en waardering voor het harde werk, over echt gezien worden en erbij horen. Het gaat niet over geld of bonussen ontvangen. De positieve emoties die vrijkomen bij het vieren van successen, zoals fierheid, trots, voldoening, plezier, fun, humor, dankbaarheid,… geven een energie boost aan jou en je team. Het versterkt de teamgeest, het vult de emotionele bankrekening positief aan. Het leidt bovendien tot een betere samenwerking en productiviteit.
Hoe je successen viert, hangt sterk af van de voorkeuren van jou en je team. Het kan variëren van een etentje tot een teamactiviteit of het geven van een fles wijn aan elk teamlid. Het belangrijkste is dat je als team bepaalt wat belangrijk voor jullie is. Bij het vieren van successen, is het essentieel dat je oog hebt voor volgende zaken:
Het overslaan van het vieren van successen met je team en onmiddellijk streven naar het volgende doel, zal op korte termijn weinig nadelige gevolgen hebben voor jou als leider. Mensen zijn over het algemeen van nature gemotiveerd om samen met collega’s aan doelen te werken. Dat is immers vaak wat hen motiveert binnen hun job. Het probleem ontstaat echter wanneer dit harde werk keer op keer als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Dit is vergelijkbaar met relaties waarbij de ene partner de bijdrage van de andere aan de relatie, het gezin, niet erkent, waardeert of minimaliseert. Teleurstelling en frustratie zullen op de voorgrond treden en de emotionele bankrekening zal negatief worden. Op de lange termijn kan dit leiden tot verminderde productiviteit en teamgeest.
Teambuilding is slechts een deel van de puzzel om een energiek team te vormen. Echter, teambuilding op zichzelf is geen wondermiddel. Het vereist dagelijkse inspanning om aan vertrouwen, constructieve conflicthantering en effectieve besluitvorming te werken. Dit kan niet enkel opgelost worden door een teambuilding te organiseren. In hoofdstuk 5 van mijn boek leg ik uit hoe je dagelijks via je teamvergaderingen aan een positieve teamgeest kunt werken, zonder noodzakelijk een teambuilding te plannen.
Als er een basis van vertrouwen en onderlinge samenwerking in het team is, kan teambuilding inderdaad een leuke manier zijn om successen te vieren en als team te groeien. Zo niet, dan is het simpelweg een kostenpost met een minimale return on investment. Het is hooguit een fijn uitje, waar je leuke herinneringen aan over houdt, maar een wezenlijk verschil zullen ze niet maken, tenzij de zaken die daar worden afgesproken worden vertaald en opgevolgd naar de dagelijkse praktijk.
Ik ben benieuwd hoe jij, na het lezen van deze blog, als leider kijkt naar het vieren van successen. Hoe erken je jouw team? Zijn er successen die je misschien onvoldoende hebt gevierd en welke wil je gaan vieren? Wat motiveert jou elke ochtend en hoe zit dat met jouw team? Hoe vaak geef je een financiële beloning als erkenning en wat is het resultaat hiervan op korte versus lange termijn?
Ik kijk uit naar jouw inzichten en ervaringen, laat het me zeker weten! Als je jouw team meer in de schijnwerpers wilt zetten, maar je voelt veel blokkades, neem dan contact op en samen laten we jou en jouw team stralen.
Als leider heb je te maken met heel wat uitdagingen en vraagstukken die je dagelijkse werk beïnvloeden. In het boek ‘leiden zonder lijden’ behandel ik in hoofdstuk 5, vijf uitdagingen waarvoor je als leider een volle energietank dient te hebben: je plek als leider innemen, een energiek team vormen, medewerkers doorheen verandering loodsen zonder het engagement te verliezen, positieve relationele energie blijven uitstralen en ook energiek zijn op het thuisfront. In deze drie blogs duiken we dieper in op enkele thema’s en dilemma’s die veel leiders ervaren, maar die niet heel uitgebreid in het boek zijn behandeld. Bij het schrijven van mijn boek besloot ik mijn nieuwsbrief lezers en volgers op social media te betrekken. Ik stelde twee vragen: wat is jouw grootste uitdaging als leider en wat wil je zeker behandeld zien in het boek.
Ondernemers en leiders klagen vaak over het gebrek aan vrijheid dat ze ervaren. Ze worden geleefd door hun bedrijf of door hun klanten, hebben een overvloed aan taken en kampen met problemen met hun personeel. Het lijkt alsof het personeel niet meer is zoals vroeger. Ze zijn niet betrouwbaar, lopen over naar de concurrentie of voeren niet uit wat van hen gevraagd wordt. Een veelgehoorde oplossing is dan: “Als mijn medewerkers het niet oppakken, doe ik het zelf wel.” Ze lossen het probleem zelf op, want zij zijn ervan overtuigd dat ze het beter kunnen. Als gevolg hiervan worden ze echte micromanagers. Ze controleren hun personeel nauwlettend, grijpen in als de zaken niet lopen zoals ze willen en ze nemen het over. Op korte termijn geeft dit een gevoel van controle, maar op lange termijn houd je je niet bezig met het maken van een verschil als leider of ondernemer. Als leidinggevende kun je niet alles oppakken wat je medewerkers nalaten. Er zitten maar 24 uur in een dag. Vaak ligt een oordeel ten grondslag aan het gedrag van ‘werk overnemen’: ‘hij maakt er een potje van, hij is lui, hij neemt zijn verantwoordelijkheid niet.’ Vanuit dit oordeel neemt men het werk over zonder de betreffende medewerker te vragen of aan te spreken waarom iets niet is opgepakt. Het effect hiervan is dat je medewerkers nog meer achterover gaan leunen en nog meer van jou verwachten om alles op te lossen. Zo beland je in een vicieuze cirkel waarbij jij steeds harder werkt en je medewerkers minder betrokken raken.
In hoofdstuk 1 over wie de leider is die lijdt en waarom de leider lijdt, heb ik het over de succestrategieën van de lijders: ze blussen elke brand, kunnen goed altijd maar druk en bezig zijn door hun vele to do’s af te vinken en willen niemand teleurstellen. Voeg daar een goede portie time management als heilig makend middel aan toe en je wekt bij jezelf de illusie op dat als je maar voldoende je tijd managet dat je het allemaal klaar krijgt. Maar time management zorgt er alleen maar voor dat je het mega druk krijgt, niet dat je de zaken onder controle krijgt. In hoofdstuk vier zoom ik in op hoe het managen van je energie en niet je tijd ervoor gaat zorgen dat je over voldoende veerkracht blijft beschikken om die uitdagingen vol te houden. Maar hoe doorbreek je die vicieuze cirkel van het overnemen van je medewerkers omdat zij jou teleurstellen of jij je in de steek gelaten voelt door hen? Hoe zorg je ervoor dat ze wel de zaken oppakken die jij voor ogen hebt, zodat jij het minder druk krijgt en meer kan focussen op waar jij echt toegevoegde waarde kan bieden als leider?
Wil jij niet langer alles zelf doen, zal je betrokkenheid moeten creëren. Maar hoe pak je dat nu concreet aan betrokkenheid? En moet je je medewerkers dan bij alles betrekken of kan je soms ook nog gewoon zeggen: zo is het gewoon. Wanneer je aan de slag gaat met het creëren van betrokkenheid, moet je je bewust zijn van vier niveaus van betrokkenheid die je moet creëren. Ik som ze hier eerst even op en ga dan telkens dieper in op elk van dit niveau.
Niveau 1 is dat jij jouw MISSIE EN VISIE helder hebt voor je team, je organisatie of je bedrijf. Waar ga je naartoe? Wat is jouw missie. Hierover ga je je mensen INFORMEREN.
Niveau 2 is dat je je medewerkers gaat betrekken bij het vertalen van die missie en visie naar STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN of pijlers waaraan je gaat werken zodat je kan komen tot een gedragen strategie hoe die missie te bereiken BETREKKEN
Niveau 3 is je medewerkers de verantwoordelijkheid geven om die strategische doelstellingen te laten vertalen naar AFDELINGSDOELSTELLINGEN. Hoe gaan zij dit in hun team of met hun collega’s realiseren MEE BEPALEN
Niveau 4: is je medewerkers zelf te laten bepalen hoe ze dit gaan vertalen in hun PERSOONLIJKE DOELSTELLINGEN voor het jaar. ZELF BEPALEN
Als leider of ondernemer moet je weten waar je naartoe wilt met je team, bedrijf en organisatie. Wat vertegenwoordig je? Wat is je doel, je waarom? Mijn missie is bijvoorbeeld om de gedreven leider die uit balans is, te begeleiden naar meer energie in werk en leven. De reden? Ik wil graag bijdragen aan een energieke in plaats van gestresste en uitgebluste maatschappij.
Dit is ook je eerste filter voor nieuwe medewerkers. Kies medewerkers die passen binnen deze missie, mensen die hier enthousiast van worden. Zoek bewust naar mensen met dezelfde normen en waarden die jij voorstaat als leider met je team, organisatie en bedrijf. Doe geen concessies hierin, want dit zal je later opbreken.
Op missieniveau moet je als leider in je autonome energie zitten: je moet ergens voor staan. **Als je dit niet doet, creëer je onduidelijkheid in je organisatie. Het definiëren van de toekomst is jouw eerste taak als leider.
Als je te veel bezig bent met de problemen van gisteren (veel te doen, brandjes blussen, alles zelf doen), dan raak je overspoeld door de hectiek van de dag. Je kunt dan niet van je medewerkers verwachten dat zij dit niet zijn en niet weten welke richting op te gaan.
Het vraagt van jou als leider dat je tijd kunt nemen voor rustige en reflectieve energie. Dat je kunt reflecteren over deze doelen, bij voorkeur met een klankbord, iemand die jou uitdagende vragen kan stellen en je kan helpen om je missie en lange termijndoelen helder te krijgen.
In hoofdstuk 2, waarin ik de drie misvattingen van de energieke leider bespreek, leg ik uit hoe de energieke leider af en toe tijd neemt om in rustige energie door te brengen. Dit zorgt ervoor dat de creativiteit weer kan stromen. Het stelt je in staat om het geheel te overzien vanaf het balkon in plaats van altijd in de hectiek te zitten, in de dans met je medewerkers, zonder te kunnen zien waar je naartoe gaat.
Dit vraagt van jou dat je als leider tijd en ruimte reserveert om hier zelf over na te denken. Het begin van het jaar is het ideale moment om na te denken over waar je met je bedrijf naartoe wilt: waar wil je aan het einde van het jaar staan?
Over je missie moet je je medewerkers informeren, niet één keer, maar vele keren, minstens zeven keer en via verschillende communicatiekanalen. Zo kunnen ze evolueren van ‘ik heb het ergens gehoord’ naar ‘ik heb het gehoord, ik heb het begrepen, ik kan er vragen over stellen en ik kan eraan beginnen bij te dragen’.
Je kent je missie en langetermijnvisie, en nu moet je deze samen met je medewerkers realiseren. Het is belangrijk om je medewerkers te betrekken bij het vertalen van je missie naar mijlpalen en doelstellingen. Waar wil je over vijf jaar zijn?
Er zijn verschillende methodes en formats die je kunt gebruiken om je missie te vertalen naar strategische pijlers. Ik werk graag met het format van impeccable leadership met teams. We beginnen met de missie en de kloof met de huidige realiteit, en wat er nodig is om die kloof te overbruggen. Dit brengt ook het aspect van leiding geven in het proces: wat doen we als team onder druk van de dagelijkse realiteit waardoor we niet toekomen aan ‘leiden’ maar in lijden vervallen? Hierdoor laten we de prioriteit van de strategische pijlers los. Je kunt ook lean tools of een eenvoudige SWOT-analyse gebruiken, waarbij je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen analyseert.
Ongeacht de format die je kiest, is het belangrijk dat je als team SAMEN door het proces gaat. Het samen doorworstelen van dit proces creëert betrokkenheid, laat vertrouwen groeien, zorgt voor meer draagvlak en leidt tot commitment. Het is ook aan te raden om zo’n proces te laten begeleiden door een externe proces begeleider die jullie als team kan gidsen naar een concrete outcome van zo’n strategie oefening.
De strategische pijlers, die je samen met je collega’s hebt opgebouwd zijn bekend. Het kader is gegeven. Geef ze nu als huiswerk op om dit te vertalen naar doelstellingen binnen hun eigen team of afdeling. Laat hen zelf de prioriteiten bepalen in functie van de strategische pijlers, en wees hierbij realistisch. Het is een weg die je samen moet afleggen, die vaak meer een marathon is dan een sprint, met veel ups en downs door de tijd heen.
Als medewerkers zelf invulling kunnen geven aan hun bijdrage aan de missie, de strategische doelstellingen en afdelingsdoelstellingen, zal hun energie, enthousiasme en betrokkenheid om deze daadwerkelijk uit te voeren aanzienlijk groter zijn. Laat hen dit naar hun eigen functie vertalen. Hierdoor zal er altijd meer motivatie zijn dan wanneer je hen iets oplegt te doen.
Dit proces vereist van jou als leider een andere successtrategie dan branden blussen of altijd bezig zijn. Het vraagt dat je het leuk vindt om mensen te sturen, te zien groeien en ontwikkelen in hun rol. Dit vereist dat je als leider je autonomie opneemt wanneer nodig, zonder compromissen te sluiten over je hogere doel, maar wel bereid bent om medewerkers zelf te laten bepalen hoe ze dat doel gaan bereiken. Met andere woorden, het vraagt om een balans tussen je autonome en verbindende energie. Je hebt je medewerkers nodig om op de lange termijn succesvol te blijven.
Als ik met leiders werk, komt het soms voor dat ze toegeven dat ze meer energie krijgen van branden blussen dan van het begeleiden van hun team in het leren voorkomen van branden. Durf jezelf de vraag te stellen: Waar haal ik de meeste energie uit?
Tot slot, nog vijf praktische tips die het delegeren tot een fluitje van een cent maken.
Bespreek of de (oorspronkelijke) opdracht wel voldoende helder is? 2. Indien niet, concretiseer ze samen. 3. Vraag de medewerker samen te vatten wat jullie hebben afgesproken, zo kan je checken of jullie hetzelfde beeld hebben bij wat er te doen staat
Het is niet jouw rol om vervolgens zelf uit te voeren, het is wel jouw rol om te faciliteren dat jouw medewerker alles heeft wat hij nodig heeft om de taak uit te voeren. Door goed te bevragen en te begrijpen, laat je de ruimte om initiatief te blijven nemen, tegelijkertijd kan je het kader waarbinnen initiatief genomen mag worden bijsturen, zonder iemand af te straffen of het gevoel te geven niet bekwaam te zijn door het snel over te nemen.
Welke optie draagt bij aan mijn groei, etc… Wat houdt me tegen om de stap te zetten van zelf doen naar het begeleiden van medewerkers zodat ze het zelf beginnen te doen? Ben ik bereid om iets op te geven, bijvoorbeeld de behoefte om persoonlijke erkenning en waardering te ontvangen voor het voltooide werk?
Als leidinggevende blijft het jouw taak om te zorgen dat de nodige zaken gebeuren, zonder ze zelf over te nemen. Veel leidinggevenden hebben het gevoel dat ze hun verantwoordelijkheid ‘ontlopen’ door taken te delegeren. Maar als leidinggevende blijf je uiteindelijk eindverantwoordelijk. Dus, delegeren zonder los te laten. Dit betekent dat je informeert naar de voortgang, tussentijdse rapporten opvraagt, bijstuurt waar nodig, en vooral een klankbord bent voor je medewerker zodat hij bij jou terecht kan als dat nodig is.
Kortom, als je merkt dat je met je personeel niks aan kunt vangen, is het belangrijk om de vicieuze cirkel van micromanagement en alles zelf doen te doorbreken. Investeer in je personeel, geef ze verantwoordelijkheid en betrek ze bij het bedrijf. Vertrouw op hun capaciteiten en geef hen de ruimte om te groeien. Op deze manier kun je jezelf als leider bevrijden van de operationele taken en je focussen op het maken van een impact als ondernemer en leider.
Worstel jij als zaakvoerder, ondernemer of leidinggevende met het delegeren en ‘loslaten’, met vertrouwen dat je medewerkers het verder zullen oppakken of met het creëren van betrokkenheid? Neem contact op en samen gaan we op weg zodat jij tijd vrij krijgt om met de écht belangrijke zaken bezig te zijn voor jouw bedrijf of team.
Als leider heb je te maken met heel wat uitdagingen en vraagstukken die je dagelijkse werk beïnvloeden. In het boek ‘leiden zonder lijden’ behandel ik in hoofdstuk 5, vijf uitdagingen waarvoor je als leider een volle energietank dient te hebben: je plek als leider innemen, een energiek team vormen, medewerkers doorheen verandering loodsen zonder het engagement te verliezen, positieve relationele energie blijven uitstralen en ook energiek zijn op het thuisfront.
In deze drie blogs duiken we dieper in op enkele thema’s en dilemma’s die veel leiders ervaren, maar die niet heel uitgebreid in het boek zijn behandeld. Bij het schrijven van mijn boek besloot ik mijn nieuwsbrief lezers en volgers op social media te betrekken. Ik stelde twee vragen: wat is jouw grootste uitdaging als leider en wat wil je zeker behandeld zien in het boek. Een van de veelvoorkomende uitdagingen die ik ontving, was het vinden van de juiste balans tussen krachtig leiderschap en het tonen van kwetsbaarheid.
De plek van de leider de eerste plek. Vanuit jouw gezin van herkomst kan dit net wel of net niet jouw favoriete plek zijn. Je bent de eerstgeborene, dan is deze plek jou vertrouwd of je bent de vierde in rij, waardoor het al moeilijker is om die eerste plek in te nemen. De leider heeft een andere positie dan zijn medewerkers: Een hogere plek met meer verantwoordelijkheden. De leider staat alleen en in die zin kan het een eenzame positie zijn. Vanuit deze plek kan de leider er niet bijhoren zoals de andere team leden. De leider moet zijn lidmaatschap gaan organiseren bij zijn peers, niet bij zijn teamleden. Veel leiders worstelen met het innemen van deze unieke positie en gaan bewegen richting tussen de medewerkers staan ipv erboven te staan. Hierdoor komt de leiderschapsplek leeg te staan en gaan anderen deze invullen. Dit creëert verwarring en conflict.
Het tonen van kwetsbaarheid houdt altijd het risico in van afwijzing en pijn. Het geeft anderen de mogelijkheid om je zwakke punten te zien en te beoordelen. Het kan moeilijk zijn om te verdragen, vooral in omgevingen waar kwetsbaarheid niet wordt gewaardeerd. Toch is het paradoxaal genoeg juist in deze contexten dat kwetsbaarheid het meest nodig is. Het is als een kind dat zich moeilijk gedraagt, niet omdat het kind moeilijk is, maar omdat het kind het moeilijk heeft. Hoe sterker het pantser, hoe dieper de kwetsbaarheid en hoe groter het verlangen om die kwetsbaarheid juist te mogen tonen. Dus juist in deze situaties is het van belang de kwetsbaarheid toe te laten en te omarmen. Maar dit vraagt moed van jou als individuele leider.
Om kwetsbaarheid te kunnen tonen als leider, is het essentieel om de moed te hebben om alleen te staan en voor je eigen waarden en overtuigingen op te komen. Het kan een uitdaging zijn, omdat er vaak ongeschreven regels gelden binnen teams en organisaties waar leiders zich aan moeten houden om erbij te horen. In mijn persoonlijke reis van lijden naar leiden, het laatste hoofdstuk uit het boek, kan je lezen hoe ik als HR-manager bij Philips, heel lang heb gedacht dat ik mijn empathie als HR manager moest uitschakelen om carrière te kunnen maken. Ik worstelde jarenlang met het proberen te voldoen aan deze ongeschreven regel, maar het bracht me alleen maar verder van mezelf weg. Pas toen ik mijn empathie als een kracht begon te omarmen, merkte ik dat ik effectiever werd in mijn rol. Ik kon mensen beter betrekken bij besluitvorming en veranderingen. Gelukkig had ik ook een leidinggevende die me steunde in deze ontwikkeling.
Het is dus belangrijk om te onderzoeken welke ongeschreven regels heersen binnen jouw bedrijf of jouw team. Wordt kwetsbaarheid aangemoedigd of juist afgestraft? Kun je je gevoelens tonen op het werk? Is er ruimte voor de persoon achter de rol, of wordt daar weinig aandacht aan besteed? Als individuele leider kun je ervoor kiezen om hier anders mee om te gaan, maar dit brengt risico’s met zich mee, zoals uitsluiting, onbegrip of meewarige blikken. Toch is het belangrijk om je diepste overtuigingen te volgen en te durven staan voor wie je bent.
Hoewel het tonen van kwetsbaarheid in leiderschap risico’s met zich meebrengt, is het essentieel voor effectief leiderschap. Het vraagt om moed, autonomie en de bereidheid om kwetsbaarheid te omarmen, zelfs in omgevingen waar dit niet gebruikelijk is. De vraag is echter: wat zijn jouw diepste overtuigingen en durf je daarvoor te staan? Wat krijg je terug, misschien niet direct, maar wel op de lange termijn, als je kiest voor jouw kwetsbaarheid? Durf je deze waarden uit te stralen en dit effect in jouw omgeving te verspreiden? Of blijf je je conformeren aan waarden die niet bij jou passen, waardoor je energie verliest en uiteindelijk het gevoel hebt jezelf opgegeven te hebben?
Tot slot, “a bad system beats a good person every time”. Soms is het dus ook oké om de context te verlaten als je helemaal alleen staat en geen aansluiting kunt vinden. Je hoeft niet altijd door te zetten. Je mag ook mild zijn voor jezelf en zeggen dat dit niet de juiste context voor jou is. Je hoeft niet de redder te zijn.
Hoe vind je de juiste balans tussen sterk en kwetsbaar leiderschap? Kwetsbaar leiderschap wordt vaak als ‘zwak’ gezien binnen de leiderschapsgemeenschap, waar de ongeschreven regel is dat je in een professionele context je gevoelens opzij zet en je sterk voordoet. Echter, voor mij is zwak het andere uiteinde van het spectrum. Om de juiste balans te vinden, kan het nuttig zijn om eerst het evenwicht naar beide richtingen te laten overhellen, om vervolgens in het midden bij kwetsbaar leiderschap uit te komen.
Sterk leiderschap begint met kracht: Sterk leiderschap wordt vaak geassocieerd met kracht, vastberadenheid en volharding. Sterke leiders zijn doortastend, vol zelfvertrouwen en tonen moed bij het aangaan van uitdagingen en het nemen van beslissingen. Zij hebben een duidelijk visie, inspireren anderen om deze te volgen en nemen verantwoordelijkheid voor hun acties. Sterke leiders zijn ook in staat om snel beslissingen te nemen, anderen te motiveren en richting te geven, wat cruciaal is in crisissituaties.
In hoofdstuk vijf bespreek ik de eerste belangrijke uitdaging als leider: het innemen van je plek als leider. Dit houdt in dat je de moed moet hebben om beslissingen te nemen vanuit je positiemachte, ondanks externe weerstand. Dit vraagt een vorm van sterk leiderschap.
Echter, als je alleen de kwaliteiten vertoont die geassocieerd worden met sterk leiderschap, loop je het risico om een dictatoriale en onwrikbare leider te worden. Dit type leiderschap laat weinig ruimte voor input van anderen en mist openheid voor feedback. Het resultaat is dat medewerkers zich inhouden en aanpassen, wat niet het beste uit hen haalt. De negatieve effecten hiervan zijn uitputting als leider doordat je te veel zelf doet, te weinig delegeert en te weinig hulp vraagt.
De paradox van sterk leiderschap is dat voortdurend de sterke leider spelen kan leiden tot zwak leiderschap. Mensen haken af, zijn niet bereid om voor jou als leider door het vuur te gaan, en dit kan juist leiden tot datgene waar een sterke leider zo bang voor is: falen en het niet behalen van successen. In die zin betekent sterk leiderschap ook dat je je kwetsbaar moet durven opstellen wanneer het nodig is.
Sterk leiderschap begint met kracht: Sterk leiderschap wordt vaak geassocieerd met kracht, vastberadenheid en volharding. Sterke leiders zijn doortastend, vol zelfvertrouwen en tonen moed bij het aangaan van uitdagingen en het nemen van beslissingen. Zij hebben een duidelijk visie, inspireren anderen om deze te volgen en nemen verantwoordelijkheid voor hun acties. Sterke leiders zijn ook in staat om snel beslissingen te nemen, anderen te motiveren en richting te geven, wat cruciaal is in crisissituaties.
In hoofdstuk vijf bespreek ik de eerste belangrijke uitdaging als leider: het innemen van je plek als leider. Dit houdt in dat je de moed moet hebben om beslissingen te nemen vanuit je positiemachte, ondanks externe weerstand. Dit vraagt een vorm van sterk leiderschap.
Echter, als je alleen de kwaliteiten vertoont die geassocieerd worden met sterk leiderschap, loop je het risico om een dictatoriale en onwrikbare leider te worden. Dit type leiderschap laat weinig ruimte voor input van anderen en mist openheid voor feedback. Het resultaat is dat medewerkers zich inhouden en aanpassen, wat niet het beste uit hen haalt. De negatieve effecten hiervan zijn uitputting als leider doordat je te veel zelf doet, te weinig delegeert en te weinig hulp vraagt.
De paradox van sterk leiderschap is dat voortdurend de sterke leider spelen kan leiden tot zwak leiderschap. Mensen haken af, zijn niet bereid om voor jou als leider door het vuur te gaan, en dit kan juist leiden tot datgene waar een sterke leider zo bang voor is: falen en het niet behalen van successen. In die zin betekent sterk leiderschap ook dat je je kwetsbaar moet durven opstellen wanneer het nodig is.
Kwetsbaar leiderschap betekent dus bewust zijn van je eigen valkuilen en tekortkomingen zonder je erdoor te laten overweldigen of ermee samen te vallen. Het houdt in dat je je bewust bent van het feit dat je kracht ook een kwetsbaarheid beschermt, en dat dit ook in je professionele context aanwezig is.
Maar hoe weet weet je of je deze balans aan het bewaken bent? Voor mij gaat het altijd om het energie-effect: het effect op jezelf, je team, je omgeving en je gezin. Wat gebeurt er met jouw energie en die van je team of je gezin? Het effect is jouw belangrijkste signaal, jouw kanarie in de kolenmijn. Krijg je energie of lekt deze weg? Is jouw team nog betrokken of hebben ze afgehaakt? Krijg je nog feedback of is het stil geworden? Dus, kijk altijd naar het effect. Wat zie, hoor, voel je bij jezelf en je omgeving? Is dit het effect dat je voor ogen had? Durf dit te benoemen om ervan te leren. De dingen benoemen zoals ze zijn, met het risico op afwijzing of confronterende gesprekken, is de de eerste stap in het uiten van je kwetsbaarheid.
Tot slot, denk ik dat het belangrijk is om je energie te bewaken in dit proces. Bekijk zorgvuldig wie het verdient om jouw kwetsbaarheid te zien. Kwetsbaarheid vereist wederzijds vertrouwen – ik toon iets kwetsbaars van mij en nodig jou uit om hetzelfde te doen. Door deze kwetsbaarheid te delen, ontstaat er echte verbinding.
Voor sommige mensen is dit soort verbinding echter onveilig of onmogelijk. Dit is helemaal ok. Ze blijven zich verschuilen achter hun sterke kant, het masker, het pantser omdat het voor hen veiliger is. Vroeger zou ik mijn kwetsbaarheid aan iedereen hebben getoond, maar nu ben ik er selectiever in. Ik wil dat degenen die mijn kwetsbaarheid zien, hiermee kunnen omgaan en het als een veilige omgeving kunnen bieden.
Zelfliefde en zelfrespect betekenen dat je je kwetsbaarheid niet zomaar blootgeeft. Het is zelf verantwoordelijkheid nemen voor de zorg van je (gekwetste) kindstukken ipv te verlangen dat anderen die voor jou doen.
Maar heb ook de moed om de eerste stap te zetten, of dit nu in je relatie thuis of op het werk is. Durf de eerste stap te zetten om die kwetsbaarheid te tonen vanuit jouw eigen gevoel en behoefte, zonder verwijten naar de ander. Ik ben er zeker van dat het effect aan de andere kant ook een beetje ontdooiing en kwetsbaarheid zal zijn.
Worstel jij met het balanceren tussen sterk en kwetsbaar leiderschap? Of loop je vast in zwak leiderschap omdat je geen nee durft te zeggen of omdat you are getting in over your head en door het bos de bomen niet meer ziet? Stop met ‘lijden’ en neem contact op! Ik begeleid jou graag naar meer energie in je leiderschap en in je leven.