Gedeelde vreugde: de kracht van samen successen vieren

Gedeelde vreugde: de kracht van samen successen vieren

Als leider heb je te maken met heel wat uitdagingen en vraagstukken die je dagelijkse werk beïnvloeden. In het boek ‘leiden zonder lijden’ behandel ik in hoofdstuk 5, vijf uitdagingen waarvoor je als leider een volle energietank dient te hebben: je plek als leider innemen, een energiek team vormen, medewerkers doorheen verandering loodsen zonder het engagement te verliezen, positieve relationele energie blijven uitstralen en ook energiek zijn op het thuisfront. In deze drie blogs duiken we dieper in op enkele thema’s en dilemma’s die veel leiders ervaren, maar die niet heel uitgebreid in het boek zijn behandeld. Bij het schrijven van mijn boek besloot ik mijn nieuwsbrief lezers en volgers op social media te betrekken. Ik stelde twee vragen: wat is jouw grootste uitdaging als leider en wat wil je zeker behandeld zien in het boek.

Eén van de uitdagingen waarmee jullie worstelden, is de volgende:

Tonen van resultaten naar de directe omgeving. Hoe behaalde successen vieren, in de kijker zetten, zonder jezelf te willen ophemelen/promoten?

Hoe doe je dat successen vieren? Welke acties ga je ondernemen?

Teambuilding: heb je daar schrik van als leider of juist niet?

Wanneer ik met teams werk, vraag ik vaak aan het begin naar hun ervaringen met een top team en de kenmerken hiervan. Een van de antwoorden die ik steevast krijg, naast het feit dat de neuzen in dezelfde richting stonden en dat ze elkaar open en eerlijke feedback gaven, is: “we vierden samen onze successen”. Het vieren van successen is iets dat we wel eens vaker overslaan omdat we er weinig belang aan hechten omdat we ervan uit gaan dat iedereen wel weet dat het goed ging en dat je team leden wel weten dat je ze apprecieert.

Als je als leider echter niet de tijd neemt om je team in de schijnwerpers te zetten en hun prestaties te vieren, mis je een unieke kans om de energie en betrokkenheid te verhogen. Medewerkers voelen zich al snel als vanzelfsprekend en beginnen zich terug te trekken. En dit heeft niets te maken met het geven van bonussen voor goede prestaties, integendeel.

Waar gaat het vieren van successen in essentie over?

Successen vieren gaat over erkenning en waardering voor het harde werk, over echt gezien worden en erbij horen. Het gaat niet over geld of bonussen ontvangen. De positieve emoties die vrijkomen bij het vieren van successen, zoals fierheid, trots, voldoening, plezier, fun, humor, dankbaarheid,… geven een energie boost aan jou en je team. Het versterkt de teamgeest, het vult de emotionele bankrekening positief aan. Het leidt bovendien tot een betere samenwerking en productiviteit.

Hoe doe je dat successen vieren?

Hoe je successen viert, hangt sterk af van de voorkeuren van jou en je team. Het kan variëren van een etentje tot een teamactiviteit of het geven van een fles wijn aan elk teamlid. Het belangrijkste is dat je als team bepaalt wat belangrijk voor jullie is. Bij het vieren van successen, is het essentieel dat je oog hebt voor volgende zaken:

  1. Concreet vermelden waarvoor je erkenning geeft. Welk gedrag, welk resultaat precies wil je in de bloemetjes zetten. Door het zo concreet mogelijk te benoemen, is de kans op herhaling het grootst.
  2. Transparant communiceren over de viering binnen de organisatie. Vier je successen openlijk en niet stiekem, want dat zou betekenen dat je het eigenlijk liever niet doet of niet graag uitlegt aan de rest van de organisatie. Communiceer duidelijk over het behaalde succes en wat dit betekent voor het team, de afdeling of de organisatie als geheel. Leg uit hoe dit succes bijdraagt aan de algemene doelen en visie van het bedrijf. Dit helpt om een gevoel van trots en betrokkenheid bij je teamleden te creëren.
  3. Consequent en regelmatig vieren. Het mag geen eenmalige gebeurtenis zijn. Door consequent successen te vieren, creëer je een positieve werkcultuur die de teamprestaties op de lange termijn ten goede komt. Je kunt bijvoorbeeld een ’team van de week’ installeren, waarbij je medewerkers even in de schijnwerpers zet. Dit kan in het begin wat geforceerd overkomen, maar geloof me, het werkt echt. Het heeft ook belangrijke bijkomende voordelen: je communiceert over wat een team of afdeling concreet heeft gedaan en je erkent als organisatie het geleverde werk. Je maakt van het vieren van successen een reëel onderdeel van je bedrijfscultuur.
  4. Het momentum gebruiken om te leren uit de ervaring: onderzoek wat het team succesvol maakte. Bevestig dit door te bespreken hoe je dit naar de toekomst toe zal voortzetten.
  5. Zowel de grote als de kleine successen vieren. Wat voor jou misschien een klein ding is, kan voor je medewerkers een grote overwinning zijn omdat het jaren niet is gelukt of omdat ze hiervoor persoonlijke obstakels hebben moeten overwinnen. Blijf aandacht hebben voor de kleine successen, door deze te benoemen geef je aan je medewerkers aan dat je ziet welke weg ze al hebben afgelegd en dat je dit waardeert.

Het overslaan van het vieren van successen met je team en onmiddellijk streven naar het volgende doel, zal op korte termijn weinig nadelige gevolgen hebben voor jou als leider. Mensen zijn over het algemeen van nature gemotiveerd om samen met collega’s aan doelen te werken. Dat is immers vaak wat hen motiveert binnen hun job. Het probleem ontstaat echter wanneer dit harde werk keer op keer als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Dit is vergelijkbaar met relaties waarbij de ene partner de bijdrage van de andere aan de relatie, het gezin, niet erkent, waardeert of minimaliseert. Teleurstelling en frustratie zullen op de voorgrond treden en de emotionele bankrekening zal negatief worden. Op de lange termijn kan dit leiden tot verminderde productiviteit en teamgeest.

En moeten we nu op teambuilding gaan of niet?

Teambuilding is slechts een deel van de puzzel om een energiek team te vormen. Echter, teambuilding op zichzelf is geen wondermiddel. Het vereist dagelijkse inspanning om aan vertrouwen, constructieve conflicthantering en effectieve besluitvorming te werken. Dit kan niet enkel opgelost worden door een teambuilding te organiseren. In hoofdstuk 5 van mijn boek leg ik uit hoe je dagelijks via je teamvergaderingen aan een positieve teamgeest kunt werken, zonder noodzakelijk een teambuilding te plannen.

Als er een basis van vertrouwen en onderlinge samenwerking in het team is, kan teambuilding inderdaad een leuke manier zijn om successen te vieren en als team te groeien. Zo niet, dan is het simpelweg een kostenpost met een minimale return on investment. Het is hooguit een fijn uitje, waar je leuke herinneringen aan over houdt, maar een wezenlijk verschil zullen ze niet maken, tenzij de zaken die daar worden afgesproken worden vertaald en opgevolgd naar de dagelijkse praktijk.

Ik ben benieuwd hoe jij, na het lezen van deze blog, als leider kijkt naar het vieren van successen. Hoe erken je jouw team? Zijn er successen die je misschien onvoldoende hebt gevierd en welke wil je gaan vieren? Wat motiveert jou elke ochtend en hoe zit dat met jouw team? Hoe vaak geef je een financiële beloning als erkenning en wat is het resultaat hiervan op korte versus lange termijn?

 

Ik kijk uit naar jouw inzichten en ervaringen, laat het me zeker weten! Als je jouw team meer in de schijnwerpers wilt zetten, maar je voelt veel blokkades, neem dan contact op en samen laten we jou en jouw team stralen.

Ontsnap aan de overbelasting: creëer betrokkenheid en een doorbraak in delegeren als leider

Ontsnap aan de overbelasting: creëer betrokkenheid en een doorbraak in delegeren als leider

Als leider heb je te maken met heel wat uitdagingen en vraagstukken die je dagelijkse werk beïnvloeden. In het boek ‘leiden zonder lijden’ behandel ik in hoofdstuk 5, vijf uitdagingen waarvoor je als leider een volle energietank dient te hebben: je plek als leider innemen, een energiek team vormen, medewerkers doorheen verandering loodsen zonder het engagement te verliezen, positieve relationele energie blijven uitstralen en ook energiek zijn op het thuisfront. In deze drie blogs duiken we dieper in op enkele thema’s en dilemma’s die veel leiders ervaren, maar die niet heel uitgebreid in het boek zijn behandeld. Bij het schrijven van mijn boek besloot ik mijn nieuwsbrief lezers en volgers op social media te betrekken. Ik stelde twee vragen: wat is jouw grootste uitdaging als leider en wat wil je zeker behandeld zien in het boek.

Met mijn personeel valt niks aan te vangen

Ondernemers en leiders klagen vaak over het gebrek aan vrijheid dat ze ervaren. Ze worden geleefd door hun bedrijf of door hun klanten, hebben een overvloed aan taken en kampen met problemen met hun personeel. Het lijkt alsof het personeel niet meer is zoals vroeger. Ze zijn niet betrouwbaar, lopen over naar de concurrentie of voeren niet uit wat van hen gevraagd wordt. Een veelgehoorde oplossing is dan: “Als mijn medewerkers het niet oppakken, doe ik het zelf wel.” Ze lossen het probleem zelf op, want zij zijn ervan overtuigd dat ze het beter kunnen. Als gevolg hiervan worden ze echte micromanagers. Ze controleren hun personeel nauwlettend, grijpen in als de zaken niet lopen zoals ze willen en ze nemen het over. Op korte termijn geeft dit een gevoel van controle, maar op lange termijn houd je je niet bezig met het maken van een verschil als leider of ondernemer. Als leidinggevende kun je niet alles oppakken wat je medewerkers nalaten. Er zitten maar 24 uur in een dag. Vaak ligt een oordeel ten grondslag aan het gedrag van ‘werk overnemen’: ‘hij maakt er een potje van, hij is lui, hij neemt zijn verantwoordelijkheid niet.’ Vanuit dit oordeel neemt men het werk over zonder de betreffende medewerker te vragen of aan te spreken waarom iets niet is opgepakt. Het effect hiervan is dat je medewerkers nog meer achterover gaan leunen en nog meer van jou verwachten om alles op te lossen. Zo beland je in een vicieuze cirkel waarbij jij steeds harder werkt en je medewerkers minder betrokken raken.

In hoofdstuk 1 over wie de leider is die lijdt en waarom de leider lijdt, heb ik het over de succestrategieën van de lijders: ze blussen elke brand, kunnen goed altijd maar druk en bezig zijn door hun vele to do’s af te vinken en willen niemand teleurstellen. Voeg daar een goede portie time management als heilig makend middel aan toe en je wekt bij jezelf de illusie op dat als je maar voldoende je tijd managet dat je het allemaal klaar krijgt. Maar time management zorgt er alleen maar voor dat je het mega druk krijgt, niet dat je de zaken onder controle krijgt. In hoofdstuk vier zoom ik in op hoe het managen van je energie en niet je tijd ervoor gaat zorgen dat je over voldoende veerkracht blijft beschikken om die uitdagingen vol te houden. Maar hoe doorbreek je die vicieuze cirkel van het overnemen van je medewerkers omdat zij jou teleurstellen of jij je in de steek gelaten voelt door hen? Hoe zorg je ervoor dat ze wel de zaken oppakken die jij voor ogen hebt, zodat jij het minder druk krijgt en meer kan focussen op waar jij echt toegevoegde waarde kan bieden als leider?

Van apathie naar actie, de vier levels van betrokkenheid

Wil jij niet langer alles zelf doen, zal je betrokkenheid moeten creëren. Maar hoe pak je dat nu concreet aan betrokkenheid? En moet je je medewerkers dan bij alles betrekken of kan je soms ook nog gewoon zeggen: zo is het gewoon. Wanneer je aan de slag gaat met het creëren van betrokkenheid, moet je je bewust zijn van vier niveaus van betrokkenheid die je moet creëren. Ik som ze hier eerst even op en ga dan telkens dieper in op elk van dit niveau.

Niveau 1 is dat jij jouw MISSIE EN VISIE helder hebt voor je team, je organisatie of je bedrijf. Waar ga je naartoe? Wat is jouw missie. Hierover ga je je mensen INFORMEREN.

Niveau 2 is dat je je medewerkers gaat betrekken bij het vertalen van die missie en visie naar STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN of pijlers waaraan je gaat werken zodat je kan komen tot een gedragen strategie hoe die missie te bereiken BETREKKEN

Niveau 3 is je medewerkers de verantwoordelijkheid geven om die strategische doelstellingen te laten vertalen naar AFDELINGSDOELSTELLINGEN. Hoe gaan zij dit in hun team of met hun collega’s realiseren MEE BEPALEN

Niveau 4: is je medewerkers zelf te laten bepalen hoe ze dit gaan vertalen in hun PERSOONLIJKE DOELSTELLINGEN voor het jaar. ZELF BEPALEN

Niveau 1: Minimaal 7 keer informeren over je missie en visie als leider

Als leider of ondernemer moet je weten waar je naartoe wilt met je team, bedrijf en organisatie. Wat vertegenwoordig je? Wat is je doel, je waarom? Mijn missie is bijvoorbeeld om de gedreven leider die uit balans is, te begeleiden naar meer energie in werk en leven. De reden? Ik wil graag bijdragen aan een energieke in plaats van gestresste en uitgebluste maatschappij.

Dit is ook je eerste filter voor nieuwe medewerkers. Kies medewerkers die passen binnen deze missie, mensen die hier enthousiast van worden. Zoek bewust naar mensen met dezelfde normen en waarden die jij voorstaat als leider met je team, organisatie en bedrijf. Doe geen concessies hierin, want dit zal je later opbreken.

Op missieniveau moet je als leider in je autonome energie zitten: je moet ergens voor staan. **Als je dit niet doet, creëer je onduidelijkheid in je organisatie. Het definiëren van de toekomst is jouw eerste taak als leider.

Als je te veel bezig bent met de problemen van gisteren (veel te doen, brandjes blussen, alles zelf doen), dan raak je overspoeld door de hectiek van de dag. Je kunt dan niet van je medewerkers verwachten dat zij dit niet zijn en niet weten welke richting op te gaan.

Het vraagt van jou als leider dat je tijd kunt nemen voor rustige en reflectieve energie. Dat je kunt reflecteren over deze doelen, bij voorkeur met een klankbord, iemand die jou uitdagende vragen kan stellen en je kan helpen om je missie en lange termijndoelen helder te krijgen.

In hoofdstuk 2, waarin ik de drie misvattingen van de energieke leider bespreek, leg ik uit hoe de energieke leider af en toe tijd neemt om in rustige energie door te brengen. Dit zorgt ervoor dat de creativiteit weer kan stromen. Het stelt je in staat om het geheel te overzien vanaf het balkon in plaats van altijd in de hectiek te zitten, in de dans met je medewerkers, zonder te kunnen zien waar je naartoe gaat.

Dit vraagt van jou dat je als leider tijd en ruimte reserveert om hier zelf over na te denken. Het begin van het jaar is het ideale moment om na te denken over waar je met je bedrijf naartoe wilt: waar wil je aan het einde van het jaar staan?

Over je missie moet je je medewerkers informeren, niet één keer, maar vele keren, minstens zeven keer en via verschillende communicatiekanalen. Zo kunnen ze evolueren van ‘ik heb het ergens gehoord’ naar ‘ik heb het gehoord, ik heb het begrepen, ik kan er vragen over stellen en ik kan eraan beginnen bij te dragen’.

Niveau 2: Betrek je medewerkers bij het vormgeven van je strategische doelstellingen

Je kent je missie en langetermijnvisie, en nu moet je deze samen met je medewerkers realiseren. Het is belangrijk om je medewerkers te betrekken bij het vertalen van je missie naar mijlpalen en doelstellingen. Waar wil je over vijf jaar zijn?

Er zijn verschillende methodes en formats die je kunt gebruiken om je missie te vertalen naar strategische pijlers. Ik werk graag met het format van impeccable leadership met teams. We beginnen met de missie en de kloof met de huidige realiteit, en wat er nodig is om die kloof te overbruggen. Dit brengt ook het aspect van leiding geven in het proces: wat doen we als team onder druk van de dagelijkse realiteit waardoor we niet toekomen aan ‘leiden’ maar in lijden vervallen? Hierdoor laten we de prioriteit van de strategische pijlers los. Je kunt ook lean tools of een eenvoudige SWOT-analyse gebruiken, waarbij je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen analyseert.

Ongeacht de format die je kiest, is het belangrijk dat je als team SAMEN door het proces gaat. Het samen doorworstelen van dit proces creëert betrokkenheid, laat vertrouwen groeien, zorgt voor meer draagvlak en leidt tot commitment. Het is ook aan te raden om zo’n proces te laten begeleiden door een externe proces begeleider die jullie als team kan gidsen naar een concrete outcome van zo’n strategie oefening.

Niveau 3: Laat medewerkers de afdelingsdoelstellingen mee bepalen.

De strategische pijlers, die je samen met je collega’s hebt opgebouwd zijn bekend. Het kader is gegeven. Geef ze nu als huiswerk op om dit te vertalen naar doelstellingen binnen hun eigen team of afdeling. Laat hen zelf de prioriteiten bepalen in functie van de strategische pijlers, en wees hierbij realistisch. Het is een weg die je samen moet afleggen, die vaak meer een marathon is dan een sprint, met veel ups en downs door de tijd heen.

Niveau 4: Laat medewerkers zelf hun persoonlijke doelstellingen bepalen

Als medewerkers zelf invulling kunnen geven aan hun bijdrage aan de missie, de strategische doelstellingen en afdelingsdoelstellingen, zal hun energie, enthousiasme en betrokkenheid om deze daadwerkelijk uit te voeren aanzienlijk groter zijn. Laat hen dit naar hun eigen functie vertalen. Hierdoor zal er altijd meer motivatie zijn dan wanneer je hen iets oplegt te doen.

Met deze leider valt niks aan te vangen…

Dit proces vereist van jou als leider een andere successtrategie dan branden blussen of altijd bezig zijn. Het vraagt dat je het leuk vindt om mensen te sturen, te zien groeien en ontwikkelen in hun rol. Dit vereist dat je als leider je autonomie opneemt wanneer nodig, zonder compromissen te sluiten over je hogere doel, maar wel bereid bent om medewerkers zelf te laten bepalen hoe ze dat doel gaan bereiken. Met andere woorden, het vraagt om een balans tussen je autonome en verbindende energie. Je hebt je medewerkers nodig om op de lange termijn succesvol te blijven.

Als ik met leiders werk, komt het soms voor dat ze toegeven dat ze meer energie krijgen van branden blussen dan van het begeleiden van hun team in het leren voorkomen van branden. Durf jezelf de vraag te stellen: Waar haal ik de meeste energie uit?

Tot slot, nog vijf praktische tips om delegeren een ‘piece of cake’ te maken

Tot slot, nog vijf praktische tips die het delegeren tot een fluitje van een cent maken.

  1. Maak heldere en concrete afspraken:

    Bespreek of de (oorspronkelijke) opdracht wel voldoende helder is? 2. Indien niet, concretiseer ze samen. 3. Vraag de medewerker samen te vatten wat jullie hebben afgesproken, zo kan je checken of jullie hetzelfde beeld hebben bij wat er te doen staat

  2. Bevraag je medewerker (ipv over te nemen wanneer iets niet gebeurd is): wat maakt dat het je niet gelukt is om die taak, dat project, etc uit te voeren.

    Het is niet jouw rol om vervolgens zelf uit te voeren, het is wel jouw rol om te faciliteren dat jouw medewerker alles heeft wat hij nodig heeft om de taak uit te voeren. Door goed te bevragen en te begrijpen, laat je de ruimte om initiatief te blijven nemen, tegelijkertijd kan je het kader waarbinnen initiatief genomen mag worden bijsturen, zonder iemand af te straffen of het gevoel te geven niet bekwaam te zijn door het snel over te nemen.

  3. Stel jezelf de vraag: Wat levert het op ik als ik de taak zelf uitvoer en wat win ik als ik mijn medewerker begeleid om de taak tot een goed einde te brengen?

    Welke optie draagt bij aan mijn groei, etc… Wat houdt me tegen om de stap te zetten van zelf doen naar het begeleiden van medewerkers zodat ze het zelf beginnen te doen? Ben ik bereid om iets op te geven, bijvoorbeeld de behoefte om persoonlijke erkenning en waardering te ontvangen voor het voltooide werk?

  4. Wat als de medewerker de taak herhaaldelijk niet (goed) uitvoert, uitstelt of excuses bedenkt. Besef dat er weerstand in het spel is en pak deze weerstand aan. Weerstand is in essentie de behoefte van de medewerker om er weer te kunnen staan. Benoem wat je bij de medewerker ziet en vraag wat er precies aan de hand is. En ook hier geldt weer: wat heeft hij of zij nodig? Misschien besluiten jullie samen wel dat de taak beter kan worden uitgevoerd door een collega die er beter in is, of er meer energie uit haalt.
  5. Tot slot, delegeren betekent niet ‘over de haag gooien’.

    Als leidinggevende blijft het jouw taak om te zorgen dat de nodige zaken gebeuren, zonder ze zelf over te nemen. Veel leidinggevenden hebben het gevoel dat ze hun verantwoordelijkheid ‘ontlopen’ door taken te delegeren. Maar als leidinggevende blijf je uiteindelijk eindverantwoordelijk. Dus, delegeren zonder los te laten. Dit betekent dat je informeert naar de voortgang, tussentijdse rapporten opvraagt, bijstuurt waar nodig, en vooral een klankbord bent voor je medewerker zodat hij bij jou terecht kan als dat nodig is.

Kortom, als je merkt dat je met je personeel niks aan kunt vangen, is het belangrijk om de vicieuze cirkel van micromanagement en alles zelf doen te doorbreken. Investeer in je personeel, geef ze verantwoordelijkheid en betrek ze bij het bedrijf. Vertrouw op hun capaciteiten en geef hen de ruimte om te groeien. Op deze manier kun je jezelf als leider bevrijden van de operationele taken en je focussen op het maken van een impact als ondernemer en leider. 

Worstel jij als zaakvoerder, ondernemer of leidinggevende met het delegeren en ‘loslaten’, met vertrouwen dat je medewerkers het verder zullen oppakken of met het creëren van betrokkenheid? Neem contact op en samen gaan we op weg zodat jij tijd vrij krijgt om met de écht belangrijke zaken bezig te zijn voor jouw bedrijf of team.

Het dilemma van een leider: balanceren tussen sterk en kwetsbaar leiderschap

Het dilemma van een leider: balanceren tussen sterk en kwetsbaar leiderschap

Als leider heb je te maken met heel wat uitdagingen en vraagstukken die je dagelijkse werk beïnvloeden. In het boek ‘leiden zonder lijden’ behandel ik in hoofdstuk 5, vijf uitdagingen waarvoor je als leider een volle energietank dient te hebben: je plek als leider innemen, een energiek team vormen, medewerkers doorheen verandering loodsen zonder het engagement te verliezen, positieve relationele energie blijven uitstralen en ook energiek zijn op het thuisfront.
In deze drie blogs duiken we dieper in op enkele thema’s en dilemma’s die veel leiders ervaren, maar die niet heel uitgebreid in het boek zijn behandeld. Bij het schrijven van mijn boek besloot ik mijn nieuwsbrief lezers en volgers op social media te betrekken. Ik stelde twee vragen: wat is jouw grootste uitdaging als leider en wat wil je zeker behandeld zien in het boek. Een van de veelvoorkomende uitdagingen die ik ontving, was het vinden van de juiste balans tussen krachtig leiderschap en het tonen van kwetsbaarheid.

Kwetsbaar vs Energiek Leiderschap

De plek van de leider de eerste plek. Vanuit jouw gezin van herkomst kan dit net wel of net niet jouw favoriete plek zijn. Je bent de eerstgeborene, dan is deze plek jou vertrouwd of je bent de vierde in rij, waardoor het al moeilijker is om die eerste plek in te nemen. De leider heeft een andere positie dan zijn medewerkers: Een hogere plek met meer verantwoordelijkheden. De leider staat alleen en in die zin kan het een eenzame positie zijn. Vanuit deze plek kan de leider er niet bijhoren zoals de andere team leden. De leider moet zijn lidmaatschap gaan organiseren bij zijn peers, niet bij zijn teamleden. Veel leiders worstelen met het innemen van deze unieke positie en gaan bewegen richting tussen de medewerkers staan ipv erboven te staan. Hierdoor komt de leiderschapsplek leeg te staan en gaan anderen deze invullen. Dit creëert verwarring en conflict.

In welke contexten kan je je kwetsbaar opstellen zonder afgestraft te worden?

Het tonen van kwetsbaarheid houdt altijd het risico in van afwijzing en pijn. Het geeft anderen de mogelijkheid om je zwakke punten te zien en te beoordelen. Het kan moeilijk zijn om te verdragen, vooral in omgevingen waar kwetsbaarheid niet wordt gewaardeerd. Toch is het paradoxaal genoeg juist in deze contexten dat kwetsbaarheid het meest nodig is. Het is als een kind dat zich moeilijk gedraagt, niet omdat het kind moeilijk is, maar omdat het kind het moeilijk heeft. Hoe sterker het pantser, hoe dieper de kwetsbaarheid en hoe groter het verlangen om die kwetsbaarheid juist te mogen tonen. Dus juist in deze situaties is het van belang de kwetsbaarheid toe te laten en te omarmen. Maar dit vraagt moed van jou als individuele leider.

Om kwetsbaarheid te kunnen tonen als leider, is het essentieel om de moed te hebben om alleen te staan en voor je eigen waarden en overtuigingen op te komen. Het kan een uitdaging zijn, omdat er vaak ongeschreven regels gelden binnen teams en organisaties waar leiders zich aan moeten houden om erbij te horen. In mijn persoonlijke reis van lijden naar leiden, het laatste hoofdstuk uit het boek, kan je lezen hoe ik als HR-manager bij Philips, heel lang heb gedacht dat ik mijn empathie als HR manager moest uitschakelen om carrière te kunnen maken. Ik worstelde jarenlang met het proberen te voldoen aan deze ongeschreven regel, maar het bracht me alleen maar verder van mezelf weg. Pas toen ik mijn empathie als een kracht begon te omarmen, merkte ik dat ik effectiever werd in mijn rol. Ik kon mensen beter betrekken bij besluitvorming en veranderingen. Gelukkig had ik ook een leidinggevende die me steunde in deze ontwikkeling.

Het is dus belangrijk om te onderzoeken welke ongeschreven regels heersen binnen jouw bedrijf of jouw team. Wordt kwetsbaarheid aangemoedigd of juist afgestraft? Kun je je gevoelens tonen op het werk? Is er ruimte voor de persoon achter de rol, of wordt daar weinig aandacht aan besteed? Als individuele leider kun je ervoor kiezen om hier anders mee om te gaan, maar dit brengt risico’s met zich mee, zoals uitsluiting, onbegrip of meewarige blikken. Toch is het belangrijk om je diepste overtuigingen te volgen en te durven staan voor wie je bent.

Hoewel het tonen van kwetsbaarheid in leiderschap risico’s met zich meebrengt, is het essentieel voor effectief leiderschap. Het vraagt om moed, autonomie en de bereidheid om kwetsbaarheid te omarmen, zelfs in omgevingen waar dit niet gebruikelijk is. De vraag is echter: wat zijn jouw diepste overtuigingen en durf je daarvoor te staan? Wat krijg je terug, misschien niet direct, maar wel op de lange termijn, als je kiest voor jouw kwetsbaarheid? Durf je deze waarden uit te stralen en dit effect in jouw omgeving te verspreiden? Of blijf je je conformeren aan waarden die niet bij jou passen, waardoor je energie verliest en uiteindelijk het gevoel hebt jezelf opgegeven te hebben?

Tot slot, “a bad system beats a good person every time”. Soms is het dus ook oké om de context te verlaten als je helemaal alleen staat en geen aansluiting kunt vinden. Je hoeft niet altijd door te zetten. Je mag ook mild zijn voor jezelf en zeggen dat dit niet de juiste context voor jou is. Je hoeft niet de redder te zijn.


Hoe kan je de juiste balans vinden tussen sterk en kwetsbaar leiderschap?

Hoe vind je de juiste balans tussen sterk en kwetsbaar leiderschap? Kwetsbaar leiderschap wordt vaak als ‘zwak’ gezien binnen de leiderschapsgemeenschap, waar de ongeschreven regel is dat je in een professionele context je gevoelens opzij zet en je sterk voordoet. Echter, voor mij is zwak het andere uiteinde van het spectrum. Om de juiste balans te vinden, kan het nuttig zijn om eerst het evenwicht naar beide richtingen te laten overhellen, om vervolgens in het midden bij kwetsbaar leiderschap uit te komen.

Sterk leiderschap

Sterk leiderschap begint met kracht: Sterk leiderschap wordt vaak geassocieerd met kracht, vastberadenheid en volharding. Sterke leiders zijn doortastend, vol zelfvertrouwen en tonen moed bij het aangaan van uitdagingen en het nemen van beslissingen. Zij hebben een duidelijk visie, inspireren anderen om deze te volgen en nemen verantwoordelijkheid voor hun acties. Sterke leiders zijn ook in staat om snel beslissingen te nemen, anderen te motiveren en richting te geven, wat cruciaal is in crisissituaties.

In hoofdstuk vijf bespreek ik de eerste belangrijke uitdaging als leider: het innemen van je plek als leider. Dit houdt in dat je de moed moet hebben om beslissingen te nemen vanuit je positiemachte, ondanks externe weerstand. Dit vraagt een vorm van sterk leiderschap.

Echter, als je alleen de kwaliteiten vertoont die geassocieerd worden met sterk leiderschap, loop je het risico om een dictatoriale en onwrikbare leider te worden. Dit type leiderschap laat weinig ruimte voor input van anderen en mist openheid voor feedback. Het resultaat is dat medewerkers zich inhouden en aanpassen, wat niet het beste uit hen haalt. De negatieve effecten hiervan zijn uitputting als leider doordat je te veel zelf doet, te weinig delegeert en te weinig hulp vraagt.

De paradox van sterk leiderschap is dat voortdurend de sterke leider spelen kan leiden tot zwak leiderschap. Mensen haken af, zijn niet bereid om voor jou als leider door het vuur te gaan, en dit kan juist leiden tot datgene waar een sterke leider zo bang voor is: falen en het niet behalen van successen. In die zin betekent sterk leiderschap ook dat je je kwetsbaar moet durven opstellen wanneer het nodig is.

 

Zwak leiderschap

Sterk leiderschap begint met kracht: Sterk leiderschap wordt vaak geassocieerd met kracht, vastberadenheid en volharding. Sterke leiders zijn doortastend, vol zelfvertrouwen en tonen moed bij het aangaan van uitdagingen en het nemen van beslissingen. Zij hebben een duidelijk visie, inspireren anderen om deze te volgen en nemen verantwoordelijkheid voor hun acties. Sterke leiders zijn ook in staat om snel beslissingen te nemen, anderen te motiveren en richting te geven, wat cruciaal is in crisissituaties.

In hoofdstuk vijf bespreek ik de eerste belangrijke uitdaging als leider: het innemen van je plek als leider. Dit houdt in dat je de moed moet hebben om beslissingen te nemen vanuit je positiemachte, ondanks externe weerstand. Dit vraagt een vorm van sterk leiderschap.

Echter, als je alleen de kwaliteiten vertoont die geassocieerd worden met sterk leiderschap, loop je het risico om een dictatoriale en onwrikbare leider te worden. Dit type leiderschap laat weinig ruimte voor input van anderen en mist openheid voor feedback. Het resultaat is dat medewerkers zich inhouden en aanpassen, wat niet het beste uit hen haalt. De negatieve effecten hiervan zijn uitputting als leider doordat je te veel zelf doet, te weinig delegeert en te weinig hulp vraagt.

De paradox van sterk leiderschap is dat voortdurend de sterke leider spelen kan leiden tot zwak leiderschap. Mensen haken af, zijn niet bereid om voor jou als leider door het vuur te gaan, en dit kan juist leiden tot datgene waar een sterke leider zo bang voor is: falen en het niet behalen van successen. In die zin betekent sterk leiderschap ook dat je je kwetsbaar moet durven opstellen wanneer het nodig is.

Hoe weet je of je de balans van kwetsbaar leiderschap aan het bewaken bent?

Kwetsbaar leiderschap betekent dus bewust zijn van je eigen valkuilen en tekortkomingen zonder je erdoor te laten overweldigen of ermee samen te vallen. Het houdt in dat je je bewust bent van het feit dat je kracht ook een kwetsbaarheid beschermt, en dat dit ook in je professionele context aanwezig is.

Maar hoe weet weet je of je deze balans aan het bewaken bent? Voor mij gaat het altijd om het energie-effect: het effect op jezelf, je team, je omgeving en je gezin. Wat gebeurt er met jouw energie en die van je team of je gezin? Het effect is jouw belangrijkste signaal, jouw kanarie in de kolenmijn. Krijg je energie of lekt deze weg? Is jouw team nog betrokken of hebben ze afgehaakt? Krijg je nog feedback of is het stil geworden? Dus, kijk altijd naar het effect. Wat zie, hoor, voel je bij jezelf en je omgeving? Is dit het effect dat je voor ogen had? Durf dit te benoemen om ervan te leren. De dingen benoemen zoals ze zijn, met het risico op afwijzing of confronterende gesprekken, is de de eerste stap in het uiten van je kwetsbaarheid.

Zonder energie geen kwetsbaar leiderschap

Tot slot, denk ik dat het belangrijk is om je energie te bewaken in dit proces. Bekijk zorgvuldig wie het verdient om jouw kwetsbaarheid te zien. Kwetsbaarheid vereist wederzijds vertrouwen – ik toon iets kwetsbaars van mij en nodig jou uit om hetzelfde te doen. Door deze kwetsbaarheid te delen, ontstaat er echte verbinding.

Voor sommige mensen is dit soort verbinding echter onveilig of onmogelijk. Dit is helemaal ok. Ze blijven zich verschuilen achter hun sterke kant, het masker, het pantser omdat het voor hen veiliger is. Vroeger zou ik mijn kwetsbaarheid aan iedereen hebben getoond, maar nu ben ik er selectiever in. Ik wil dat degenen die mijn kwetsbaarheid zien, hiermee kunnen omgaan en het als een veilige omgeving kunnen bieden.

Zelfliefde en zelfrespect betekenen dat je je kwetsbaarheid niet zomaar blootgeeft. Het is zelf verantwoordelijkheid nemen voor de zorg van je (gekwetste) kindstukken ipv te verlangen dat anderen die voor jou doen.

Maar heb ook de moed om de eerste stap te zetten, of dit nu in je relatie thuis of op het werk is. Durf de eerste stap te zetten om die kwetsbaarheid te tonen vanuit jouw eigen gevoel en behoefte, zonder verwijten naar de ander. Ik ben er zeker van dat het effect aan de andere kant ook een beetje ontdooiing en kwetsbaarheid zal zijn.

Worstel jij met het balanceren tussen sterk en kwetsbaar leiderschap? Of loop je vast in zwak leiderschap omdat je geen nee durft te zeggen of omdat you are getting in over your head en door het bos de bomen niet meer ziet? Stop met ‘lijden’ en neem contact op! Ik begeleid jou graag naar meer energie in je leiderschap en in je leven.

Je plek als leider innemen

Je plek als leider innemen

Je plek als leider innemen. Wat betekent dat precies? En wat gebeurt er met het team als je deze positie niet volledig inneemt? Omdat je bang bent om niet meer bij het team te horen of omdat je macht maar een vies woord vindt.

Deze blog biedt een aantal sleutels vanuit het systemisch werk om je plek als leider in te nemen, zodat de energie bij jou en je team kan blijven stromen. De inhoud is gebaseerd op de podcastaflevering “Je plek als leider innemen”, waarin ik Leanne Steeghs interview. Zij is executive leadership & team coach. Samen werpen we een systematische blik op vier onderwerpen die meekomen met de leiderschapsplek: hiërarchie, macht, successen vieren en overdracht. Je kan ook Leanne haar korte video’s rond deze thema’s bekijken op haar website.

Wat betekent systemisch werken?

Systemisch werken is gebaseerd op het werk van Bert Hellinger. Het is een methodiek die inzicht geeft in de invloed die de systemen waar jij deel van uit maakt (je gezin van herkomst, je ruimere familie, je school, je organisatie, etc…) heeft. Bij systemisch werk kijken we naar het geheel, naar de plek die jij inneemt in het systeem en hoe dit jouw denken, voelen en handelen beïnvloedt. In die zin, is de leiderschapspositie een unieke plek in het geheel die niet zonder uitdagingen komt.

Vier thema’s die meekomen met de leiderschapsplek

Als leider is het belangrijk bewust te worden van jouw sterk ontwikkelde voorkant en jouw te ontwikkelen achterkant: Vanuit jouw gezin van herkomst heb je van jongs af aan geleerd om verantwoordelijkheid op te nemen over je broers en zussen, misschien zelfs over je ouders, of je probeerde steeds te zoeken naar harmonie binnen het gezin omdat er veel conflict was, etc… Dit is jouw sterk ontwikkelde voorkant. Bijgevolg kan ruimte geven aan anderen, loslaten, voor jezelf opkomen, het conflict aangaan, etc… wat meer op de achtergrond zijn geraakt en zijn deze kwaliteiten te ontwikkelen in het kader van jouw leiderschap. Vanuit dit bewustzijn kan je meer en meer keuzevrijheid creëren in het inzetten van jouw voor- of achterkant naargelang de context. 

1. Leiderschap en hiërarchie

De plek van de leider de eerste plek. Vanuit jouw gezin van herkomst kan dit net wel of net niet jouw favoriete plek zijn. Je bent de eerstgeborene, dan is deze plek jou vertrouwd of je bent de vierde in rij, waardoor het al moeilijker is om die eerste plek in te nemen. De leider heeft een andere positie dan zijn medewerkers: Een hogere plek met meer verantwoordelijkheden. De leider staat alleen en in die zin kan het een eenzame positie zijn. Vanuit deze plek kan de leider er niet bijhoren zoals de andere team leden. De leider moet zijn lidmaatschap gaan organiseren bij zijn peers, niet bij zijn teamleden. Veel leiders worstelen met het innemen van deze unieke positie en gaan bewegen richting tussen de medewerkers staan ipv erboven te staan. Hierdoor komt de leiderschapsplek leeg te staan en gaan anderen deze invullen. Dit creëert verwarring en conflict.

Hoe neem je deze eerste plek goed in, zodat de energie kan blijven stromen?

  • Als eerste is het belangrijk dat de plek goed neergezet wordt in de organisatie zodat jij als leider ook goed kan landen op die plek.
  • Je hebt jouw eenzaamheid te leren verdragen en hanteren
  • Je dient lidmaatschap te zoeken bij je peers in de organisatie ipv met je teamleden

2. Leiderschap en macht


Een leiderschapspositie innemen, betekent dat je macht hebt. Veel leiders vinden macht een vies woord en willen dit liever niet inzetten. Dit klinkt als ‘hier doen we dat niet, hier zijn we allemaal gelijk’. Dit betekent opnieuw dat de plek van de leider niet wordt ingenomen. Van de leider wordt verwacht dat hij onsympathieke beslissingen kan nemen in het kader van het groter belang: een medewerker ontslaan, te stoppen met een product wat niet rendabel is, afdelingen te sluiten, etc… Doe je dit niet omdat je altijd ‘onschuldig’ wilt blijven, verstevig je je leiderschap niet. Door je macht niet in te zetten, wanneer het nodig is, blijf je als het ware ‘jong’ en verlies je geloofwaardigheid als leider. In organisaties zie je wel eens dat macht uitbesteed wordt aan een externe consultant, bv een crisis manager.

Hoe kan je als leider je macht dienend inzetten?

  • Onderzoek jouw basispatroon als het gaat over macht en het aangaan van conflicten. Kan je onsympathieke beslissingen nemen die nodig zijn voor het groter geheel of heb je behoefte aan door iedereen graag gezien te worden?
  • Verbind je met het hoger doel en bepaal vanuit het hoger doel wat er nodig is voor de organisatie. Blijf dit hoger doel communiceren met daadkracht en met empathie voor diegenen die het hier moeilijk mee hebben.
  • Oefen jezelf in haat tolerantie. Je medewerkers gaan er wat van vinden, dat hoort bij de positie. Dit geeft spanning bij jezelf. Oefen jezelf in het reguleren van je emoties hierbij
  • Werk aan je relatiemacht met je medewerkers. Dit betekent vanuit een oprechte interesse goede, stevige relaties uitbouwen met je medewerkers. Wanneer je vervolgens op spannende momenten je positiemacht dient in te zetten, wordt dit makkelijker geaccepteerd door medewerkers. 

3. Leiderschap en successen vieren

Successen vieren betekent vol in het licht durven staan. Velen onder ons werden opgevoed met het motto ‘doe maar gewoon, dat is al gek genoeg’. In die zin roept vol in het licht staan, een disloyaliteit op naar het gezin van herkomst.

Wanneer je als leider onvoldoende stil staat en niet de tijd neemt om te oogsten, om successen te vieren, kan het team nooit schitteren in de organisatie. De leider ondermijnt hiermee zijn eigen team, door telkens nieuwe doelstellingen te formuleren en te hollen naar het volgende. Het is nooit genoeg, het kan altijd beter en meer.

Hoe kan je als leider meer ruimte maken om successen te vieren?

  • Word je bewust van je eigen relatie met succes. Als je ouders hun volle potentieel niet hebben kunnen leven, is het een ware uitdaging om als kind succesvoller en gelukkiger te zijn dan je ouders. Je kan hierdoor last hebben van succesangst: de angst om succesvol te zijn
  • Vier belangrijke mijlpalen met je team en geef ook even de tijd om te oogsten en op adem te komen alvorens de volgende doelstelling te formuleren.
  • Vier het vertrek van collega’s die een bijdrage hebben geleverd aan de organisatie.
  • Maak bewust tijd om de resultaten te communiceren in de organisatie en zet hiermee jouw team in het licht.

4. Leiderschap en overdracht

Er wordt heel wat geprojecteerd op de leider, zowel positief als negatief, wat niet bij de leider hoort, maar tot het verleden van de medewerker. Zo kan de medewerker in jou de strenge vader zien, die nooit waardering gaf of voor wie het nooit goed genoeg was of juist het omgekeerde de zorgzame moeder die de medewerker nooit gekend heeft, waardoor de medewerker overdreven positief is over jou als leider. Op spannende momenten, zoals bij een evaluatie, een veranderingsproces, etc… komt overdracht sterker naar boven.

Hoe herken je overdracht?

  • Wanneer een medewerker meer dan wat bij zijn of haar niveau van professionaliteit en volwassenheid hoort, aandacht komt vragen of goedkeuring voor taken, projecten die hij of zij makkelijk zelfstandig aankan
  • Wanneer een medewerker overdreven emotioneel (boos, gefrustreerd, huilen, etc…) (negatieve overdracht) of overdreven lyrisch (positieve overdracht) reageert op zaken die je zegt of doet.
  • Het kan jou als leider het gevoel geven dat je meer en meer psycholoog aan het worden bent van je medewerker. Of je wordt meegezogen in een tegenoverdracht reactie: heel erg zorgen voor, te groot verantwoordelijkheidsgevoel over hoe anderen zich voelen, etc…

    Wil je meer lezen over overdracht en wat het precies is, lees de blog ‘help, mijn medewerker heeft een emotionele uitbarsting of beluister de podcastaflevering ‘emotionele uitbarsting’

Hoe kan je als leider omgaan met overdracht van een medewerker?

  • Word je bewust van je eigen triggers tot overdracht. Wanneer word jij getriggered in oude pijnen van waaruit je emotioneel reageert. Kennis en inzicht in je eigen rugzak, maakt je milder tav de rugzak van anderen.
  • Wees je bewust dat tijdens veranderingsprocessen, heel wat ‘unfinished business’ naar boven komt. Zaken die tot het verleden behoren, maar in het hier en nu op jou geprojecteerd worden: te weinig waardering, erkenning, etc… Je hebt dus zuiver te krijgen wat in het hier en nu echt speelt en wat hoort bij het herhalen van een oude relatie, die tot het verleden van de medewerker hoort.
  • Benoem en erken de emotie van je medewerker, zonder de aap op jouw schouder te nemen. Neem de verantwoordelijkheid niet over of probeer het niet op te lossen. 
  • Zit je echt vast in de samenwerking met die persoon hierdoor, schakel de hulp in van HR of een vertrouwenspersoon.

Er komt heel wat bij kijken bij het innemen van je plek als leider: je hebt je eigen eenzaamheid te hanteren, macht dienend in te zetten, successen te vieren en te dealen met overdracht van je medewerkers. Allemaal thema’s die inherent zijn aan de plek van de leider.

Je kan soms het gevoel hebben dat je een soort super human moet zijn, terwijl je ook maar gewoon een mens bent. Je hoeft geen super human te zijn om een goede leider te zijn. Het belangrijkste is, voor jezelf bewust te worden wat jouw patronen zijn, wat je makkelijk inzet en wat je nog te ontwikkelen hebt.

Worstel jij hier mee? Loopt je energie wel eens leeg hierdoor? Wil je meer inzicht in jezelf over deze thema’s en hoe ze jou uitdagen in je rol als leider? Ben je op zoek naar praktische handvatten om hiermee om te gaan? Neem contact op! Ik begeleid jou graag om de energieke leider te zijn en blijven, die je wilt zijn.

3-Delige blogreeks over relaties: wat verliefdheid op een ander jou kan leren over jezelf en jouw relatie

3-Delige blogreeks over relaties: wat verliefdheid op een ander jou kan leren over jezelf en jouw relatie

De relatie met de partner thuis is vaak het gespreksonderwerp in mijn FIKA (tuinkantoor). Veel van mijn cliënten zijn veertigers of vijftigers die al enkele decennia getrouwd zijn en waarbij de verliefdheid is gegroeid tot een diepere liefdevolle verbinding met de partner of waarbij deze verbinding doorheen de drukte, het werk, de kinderen, etc… is kwijtgeraakt.

In deze 3-delige blogreeks deel ik mijn beste relatie adviezen aan de hand van concrete cases uit de praktijk. Ik heb het over:

BLOG 1: Wat de kenmerken zijn van een relatie waar de energie stroomt en en welke kenmerken ervoor zorgen dat de energie wegloopt

BLOG 2: Zeven manieren om energie in je relatie te blazen, zonder dat jouw partner hoeft mee te werken

BLOG 3: Wat verliefdheid op een ander, jou kan leren over een kwaliteit die je mist in je leven of waarnaar je verlangt.

In deze blogs ga ik niet in op toxische relaties waarbij sprake is van emotioneel misbruik, een narcistische partner, een partner met een psychische kwetsbaarheid of fysiek geweld. Voor deze situaties is professionele en gespecialiseerde hulp nodig. In deze blogs gaat het juist over de alledaagse ergernissen tussen partners (luister naar de podcast jouw ergernis, jouw grootste leermeester) in relaties waarbij de liefde voor de ander onderliggend nog aanwezig is, maar aan de oppervlakte verdwenen lijkt te zijn door de vele ruzies, miscommunicaties en verwijten. Het gaat over koppels die na jarenlang samenleven de weg naar elkaar kwijt zijn geraakt en die graag terug willen vinden in plaats van uit elkaar te gaan.

Verliefd, verloofd, getrouwd … verliefd op een ander 

In de vorige twee blogs kon je lezen wat de kenmerken zijn van een (on)gezonde relatiedynamiek en wat je kan doen om energie in je relatie te blazen, ook al wilt je partner niet meewerken. In deze blog zoom ik in op wat er gebeurt wanneer je relatie in een sleur is geraakt over de jaren heen omwille van de drukte met de kinderen, het werk, de hobby’s, kortom, het leven zoals het is en daar plots die ene collega, vriend of vriendin is die de juiste dingen doet en zegt. Je wordt halsoverkop verliefd, het voelt voor het eerst sinds lange tijd alsof je terug echt aan het leven bent en je voelt je onweerstaanbaar aangetrokken tot die persoon. Je krijgt energie van tijd door te brengen met die collega in tegenstelling tot met je huidige partner. Dat heerlijke gevoel van vlinders in je buik en van de aandacht die je krijgt, maakt je zoals ze in de volksmond zeggen, blind.

Ik zou het anders willen uitdrukken:

VERLIEFDHEID BINDT

LIEFDE VERBINDT

HET VERSCHIL TUSSEN DE TWEE NIET KENNEN, VERBLINDT

Verliefdheid maakt iets in je wakker

Elk gevoel, elke emotie draagt een boodschap in zich. Ook verliefdheid. Wanneer cliënten vertellen over de verliefdheid die ze voelen, dan komt er steeds een verhaal over een onverklaarbare aantrekkingskracht, ze worden ernaar toe gezogen, een soort van verslaving, ze krijgen er niet genoeg van, maar kunnen vaak niet concreet benoemen waartoe ze zich precies voelen aangetrokken. 

De persoon op wie je verliefd bent, behelst een kwaliteit waar je naar verlangt of die je in je eigen leven verstoten hebt, op de achtergrond hebt geplaatst. Een gevoel wat je alle lange tijd onderdrukt omdat je geleerd hebt dat het er niet mag zijn of omdat je er een oordeel over hebt. Hierdoor kom je terecht in een BINDINGSPATROON met die persoon: je hebt de ander als het ware nodig om jou te geven, wat je jezelf niet kan geven. Als een drugsverslaafde ga je op zoek naar je shotje wat alleen die ander jou lijkt te kunnen geven. Je verwijt je partner dat hij of zij dit niet voor jou doet en nu is er die ander die het jou moeiteloos geeft, zonder dat je ernaar moet vragen.

Thomas, een cliënt van mij omschreef het als volgt:

‘Wanneer zij praat, geraak ik helemaal verlamd, ik kan het niet uitleggen, haar stem doet iets met mij’

Ik vroeg hem even te voelen wat het precies is wat hem zo ‘begeestert’ wanneer zij spreekt.

‘Zij is attent en dat ben ik niet gewend’ floepte hij er ineens uit…

Ik hoefde verder niks te zeggen, het inzicht is er onmiddellijk…

‘Ah ja natuurlijk en dat is waarom ik hier net zit, omdat ik dat zelf nog te leren heb… goed zorgen voor mezelf…

Een andere cliënte, Anna startte onze sessie met volgende uitspraak:

Hij heeft zo’n grote aantrekkingskracht op mij, ik voel mij als een ‘verloren bakvis’, wanneer hij in mijn buurt is. Ik kan hem niks weigeren.

En wat wil je hiermee, met dit gevoel, vroeg ik haar?

Terug in mijn kracht staan ipv vast te zitten in zijn magic spell, het haalt mij helemaal uit mijn kracht en tegelijkertijd geniet ik ervan om bij hem te zijn en dan vraag ik me af of ik verliefd ben op hem.

En wat is het precies waar je zo van geniet? Hij is zo zelfzeker, vrij van schaamte, hij weet wat hij wilt… Ze voelde de emotie loskomen, haar kwetsbaarheid liet zich zien… ik doe het weer hè, zei ze… ik blijf proberen om hem te bereiken, te raken, zodat hij mij ook ziet en ik bevestiging kan krijgen dat ik goed genoeg ben… Ik zou gewoon willen dat ik zo zelfzeker was… dan zou hij niet zo’n grote invloed hebben op mij.

Thomas en Anna geraakten beiden in de ban van een collega en worstelden met gevoelens van verliefdheid. Ze vroegen zich af of het verliefdheid was of iets anders? Wanneer we stilstonden bij de kwaliteit die hen aantrok, werd onmiddellijk duidelijk wat het dieperliggende verlangen was, wat ze op dat moment nog niet konden geven aan zichzelf. Slagen we er in om die kwaliteit toe te voegen in ons leven, verliest de aantrekkingskracht zijn onweerstaanbaarheid. Je bent er niet langer aan over geleverd. Je blijft in verbinding met jezelf en met wat je belangrijk vindt in je leven.

Hoe de verliefdheid, de liefde met je partner kan versterken

Deze vorm van verliefdheid, heeft niks te maken met echte liefde die verbindt. Een diepgaande emotionele VERBINDING klinkt als: we respecteren elkaar, we zorgen samen voor elkaar, we communiceren open, etc… in tegenstelling tot een emotionele BINDING die klinkt als ‘ik kan niet leven zonder hem/haar, ik ben bang om hem/haar te verliezen, wat we hebben is iets heel speciaals, ik kan het niet uitleggen…

Wanneer je het verschil niet kent tussen die hevige verliefdheid en echte liefde die zorgt voor een gelijkwaardige en positieve emotionele verbinding, kan het zijn dat je vanuit deze VERBLINDING – je bent dan ook flabbergasted door die ene andere persoon – gekke dingen gaat doen: je partner bedriegen, je relatie beëindigen om in dit nieuwe avontuur te springen, etc…

Vooraleer je dat doet en wanneer je voelt dat de liefde voor je partner onderliggend nog steeds brandt, dat jullie elkaar onderweg gewoon wat zijn kwijtgeraakt, voeg die ene kwaliteit die jou zo aantrekt toe aan je eigen leven en in je relatie en ontdek wat van daaruit mogelijk wordt.

En ook al denk je nu bij jezelf, het heeft geen zin, mijn relatie is uitgeblust, ik ben verliefd op die andere persoon en maak je de beslissing om je huidige relatie stop te zetten en vol voor de nieuwe liefde te gaan. Dan nog, kan het toevoegen van die kwaliteit in je leven zonder hiervoor afhankelijk te zijn van de ander, jouw relatie versterken. Het kan ervoor zorgen dat je meer in verbinding kan gaan en voorkomen dat je in het bindingspatroon met en in afhankelijkheid van de ander om je goed te voelen, komt vast te zitten.

Heb je het gevoel dat je relatie energie van je vraagt in plaats van energie te geven? Vind je dat de balans tussen geven en nemen zoek is? Wil je hier verandering in brengen?  

Voel je jezelf verloren en merk je dat je energie steeds verder afneemt? Wil je weer meer contact met jezelf maar weet je niet waar te beginnen? Neem dan contact met mij op! Als coach kan ik je begeleiden naar meer energie in je leven. Let wel: ik ben geen relatietherapeut en werk met jou aan jouw persoonlijke doelen en wat jij kunt ondernemen om de energie in je relatie weer te laten stromen.