Je plek als leider innemen

Je plek als leider innemen

Je plek als leider innemen. Wat betekent dat precies? En wat gebeurt er met het team als je deze positie niet volledig inneemt? Omdat je bang bent om niet meer bij het team te horen of omdat je macht maar een vies woord vindt.

Deze blog biedt een aantal sleutels vanuit het systemisch werk om je plek als leider in te nemen, zodat de energie bij jou en je team kan blijven stromen. De inhoud is gebaseerd op de podcastaflevering “Je plek als leider innemen”, waarin ik Leanne Steeghs interview. Zij is executive leadership & team coach. Samen werpen we een systematische blik op vier onderwerpen die meekomen met de leiderschapsplek: hiërarchie, macht, successen vieren en overdracht. Je kan ook Leanne haar korte video’s rond deze thema’s bekijken op haar website.

Wat betekent systemisch werken?

Systemisch werken is gebaseerd op het werk van Bert Hellinger. Het is een methodiek die inzicht geeft in de invloed die de systemen waar jij deel van uit maakt (je gezin van herkomst, je ruimere familie, je school, je organisatie, etc…) heeft. Bij systemisch werk kijken we naar het geheel, naar de plek die jij inneemt in het systeem en hoe dit jouw denken, voelen en handelen beïnvloedt. In die zin, is de leiderschapspositie een unieke plek in het geheel die niet zonder uitdagingen komt.

Vier thema’s die meekomen met de leiderschapsplek

Als leider is het belangrijk bewust te worden van jouw sterk ontwikkelde voorkant en jouw te ontwikkelen achterkant: Vanuit jouw gezin van herkomst heb je van jongs af aan geleerd om verantwoordelijkheid op te nemen over je broers en zussen, misschien zelfs over je ouders, of je probeerde steeds te zoeken naar harmonie binnen het gezin omdat er veel conflict was, etc… Dit is jouw sterk ontwikkelde voorkant. Bijgevolg kan ruimte geven aan anderen, loslaten, voor jezelf opkomen, het conflict aangaan, etc… wat meer op de achtergrond zijn geraakt en zijn deze kwaliteiten te ontwikkelen in het kader van jouw leiderschap. Vanuit dit bewustzijn kan je meer en meer keuzevrijheid creëren in het inzetten van jouw voor- of achterkant naargelang de context. 

1. Leiderschap en hiërarchie

De plek van de leider de eerste plek. Vanuit jouw gezin van herkomst kan dit net wel of net niet jouw favoriete plek zijn. Je bent de eerstgeborene, dan is deze plek jou vertrouwd of je bent de vierde in rij, waardoor het al moeilijker is om die eerste plek in te nemen. De leider heeft een andere positie dan zijn medewerkers: Een hogere plek met meer verantwoordelijkheden. De leider staat alleen en in die zin kan het een eenzame positie zijn. Vanuit deze plek kan de leider er niet bijhoren zoals de andere team leden. De leider moet zijn lidmaatschap gaan organiseren bij zijn peers, niet bij zijn teamleden. Veel leiders worstelen met het innemen van deze unieke positie en gaan bewegen richting tussen de medewerkers staan ipv erboven te staan. Hierdoor komt de leiderschapsplek leeg te staan en gaan anderen deze invullen. Dit creëert verwarring en conflict.

Hoe neem je deze eerste plek goed in, zodat de energie kan blijven stromen?

  • Als eerste is het belangrijk dat de plek goed neergezet wordt in de organisatie zodat jij als leider ook goed kan landen op die plek.
  • Je hebt jouw eenzaamheid te leren verdragen en hanteren
  • Je dient lidmaatschap te zoeken bij je peers in de organisatie ipv met je teamleden

2. Leiderschap en macht


Een leiderschapspositie innemen, betekent dat je macht hebt. Veel leiders vinden macht een vies woord en willen dit liever niet inzetten. Dit klinkt als ‘hier doen we dat niet, hier zijn we allemaal gelijk’. Dit betekent opnieuw dat de plek van de leider niet wordt ingenomen. Van de leider wordt verwacht dat hij onsympathieke beslissingen kan nemen in het kader van het groter belang: een medewerker ontslaan, te stoppen met een product wat niet rendabel is, afdelingen te sluiten, etc… Doe je dit niet omdat je altijd ‘onschuldig’ wilt blijven, verstevig je je leiderschap niet. Door je macht niet in te zetten, wanneer het nodig is, blijf je als het ware ‘jong’ en verlies je geloofwaardigheid als leider. In organisaties zie je wel eens dat macht uitbesteed wordt aan een externe consultant, bv een crisis manager.

Hoe kan je als leider je macht dienend inzetten?

  • Onderzoek jouw basispatroon als het gaat over macht en het aangaan van conflicten. Kan je onsympathieke beslissingen nemen die nodig zijn voor het groter geheel of heb je behoefte aan door iedereen graag gezien te worden?
  • Verbind je met het hoger doel en bepaal vanuit het hoger doel wat er nodig is voor de organisatie. Blijf dit hoger doel communiceren met daadkracht en met empathie voor diegenen die het hier moeilijk mee hebben.
  • Oefen jezelf in haat tolerantie. Je medewerkers gaan er wat van vinden, dat hoort bij de positie. Dit geeft spanning bij jezelf. Oefen jezelf in het reguleren van je emoties hierbij
  • Werk aan je relatiemacht met je medewerkers. Dit betekent vanuit een oprechte interesse goede, stevige relaties uitbouwen met je medewerkers. Wanneer je vervolgens op spannende momenten je positiemacht dient in te zetten, wordt dit makkelijker geaccepteerd door medewerkers. 

3. Leiderschap en successen vieren

Successen vieren betekent vol in het licht durven staan. Velen onder ons werden opgevoed met het motto ‘doe maar gewoon, dat is al gek genoeg’. In die zin roept vol in het licht staan, een disloyaliteit op naar het gezin van herkomst.

Wanneer je als leider onvoldoende stil staat en niet de tijd neemt om te oogsten, om successen te vieren, kan het team nooit schitteren in de organisatie. De leider ondermijnt hiermee zijn eigen team, door telkens nieuwe doelstellingen te formuleren en te hollen naar het volgende. Het is nooit genoeg, het kan altijd beter en meer.

Hoe kan je als leider meer ruimte maken om successen te vieren?

  • Word je bewust van je eigen relatie met succes. Als je ouders hun volle potentieel niet hebben kunnen leven, is het een ware uitdaging om als kind succesvoller en gelukkiger te zijn dan je ouders. Je kan hierdoor last hebben van succesangst: de angst om succesvol te zijn
  • Vier belangrijke mijlpalen met je team en geef ook even de tijd om te oogsten en op adem te komen alvorens de volgende doelstelling te formuleren.
  • Vier het vertrek van collega’s die een bijdrage hebben geleverd aan de organisatie.
  • Maak bewust tijd om de resultaten te communiceren in de organisatie en zet hiermee jouw team in het licht.

4. Leiderschap en overdracht

Er wordt heel wat geprojecteerd op de leider, zowel positief als negatief, wat niet bij de leider hoort, maar tot het verleden van de medewerker. Zo kan de medewerker in jou de strenge vader zien, die nooit waardering gaf of voor wie het nooit goed genoeg was of juist het omgekeerde de zorgzame moeder die de medewerker nooit gekend heeft, waardoor de medewerker overdreven positief is over jou als leider. Op spannende momenten, zoals bij een evaluatie, een veranderingsproces, etc… komt overdracht sterker naar boven.

Hoe herken je overdracht?

  • Wanneer een medewerker meer dan wat bij zijn of haar niveau van professionaliteit en volwassenheid hoort, aandacht komt vragen of goedkeuring voor taken, projecten die hij of zij makkelijk zelfstandig aankan
  • Wanneer een medewerker overdreven emotioneel (boos, gefrustreerd, huilen, etc…) (negatieve overdracht) of overdreven lyrisch (positieve overdracht) reageert op zaken die je zegt of doet.
  • Het kan jou als leider het gevoel geven dat je meer en meer psycholoog aan het worden bent van je medewerker. Of je wordt meegezogen in een tegenoverdracht reactie: heel erg zorgen voor, te groot verantwoordelijkheidsgevoel over hoe anderen zich voelen, etc…

    Wil je meer lezen over overdracht en wat het precies is, lees de blog ‘help, mijn medewerker heeft een emotionele uitbarsting of beluister de podcastaflevering ‘emotionele uitbarsting’

Hoe kan je als leider omgaan met overdracht van een medewerker?

  • Word je bewust van je eigen triggers tot overdracht. Wanneer word jij getriggered in oude pijnen van waaruit je emotioneel reageert. Kennis en inzicht in je eigen rugzak, maakt je milder tav de rugzak van anderen.
  • Wees je bewust dat tijdens veranderingsprocessen, heel wat ‘unfinished business’ naar boven komt. Zaken die tot het verleden behoren, maar in het hier en nu op jou geprojecteerd worden: te weinig waardering, erkenning, etc… Je hebt dus zuiver te krijgen wat in het hier en nu echt speelt en wat hoort bij het herhalen van een oude relatie, die tot het verleden van de medewerker hoort.
  • Benoem en erken de emotie van je medewerker, zonder de aap op jouw schouder te nemen. Neem de verantwoordelijkheid niet over of probeer het niet op te lossen. 
  • Zit je echt vast in de samenwerking met die persoon hierdoor, schakel de hulp in van HR of een vertrouwenspersoon.

Er komt heel wat bij kijken bij het innemen van je plek als leider: je hebt je eigen eenzaamheid te hanteren, macht dienend in te zetten, successen te vieren en te dealen met overdracht van je medewerkers. Allemaal thema’s die inherent zijn aan de plek van de leider.

Je kan soms het gevoel hebben dat je een soort super human moet zijn, terwijl je ook maar gewoon een mens bent. Je hoeft geen super human te zijn om een goede leider te zijn. Het belangrijkste is, voor jezelf bewust te worden wat jouw patronen zijn, wat je makkelijk inzet en wat je nog te ontwikkelen hebt.

Worstel jij hier mee? Loopt je energie wel eens leeg hierdoor? Wil je meer inzicht in jezelf over deze thema’s en hoe ze jou uitdagen in je rol als leider? Ben je op zoek naar praktische handvatten om hiermee om te gaan? Neem contact op! Ik begeleid jou graag om de energieke leider te zijn en blijven, die je wilt zijn.

Help, mijn medewerker heeft een emotionele uitbarsting!

Help, mijn medewerker heeft een emotionele uitbarsting!

Ik deelde s’avonds een berichtje op Facebook over een project
voor het goede doel waar onze organisatie aan meewerkt.

Vrijwel onmiddellijk erna kreeg ik een vlammende mail van mijn medewerkster:
Hoe ik dit durfde te posten zonder haar er expliciet bij te vermelden als vorm
van waardering voor het werk dat zij er had ingestoken…

Het was niet de eerste keer dat hij over haar sprak in onze sessies met de vraag hoe hij hiermee kon omgaan. Hij is bankdirecteur en zij een bediende op zijn kantoor. Dit vreette aan hem, omdat hij

1. Niet begreep vanwaar deze emotionele uitbarsting kwam en hoe iemand het in zijn hoofd haalde om op deze manier te reageren

2. Wat hij hieraan kan doen om haar verder te helpen en te doen inzien dat ze ‘fout’ was.

Wanneer je merkt dat iemand een ‘overdreven’ emotionele reactie heeft op een voor jou onschuldige situatie, dan heb je als leidinggevende mogelijks te maken met overdracht.

Overdracht

Bij overdracht worden de positieve of negatieve gevoelens uit het verleden tav een ouder of ander autoriteitsfiguur op jou als leidinggevende in het hier en nu geprojecteerd. Bijv een medewerker die zich als kind nooit erkend en gewaardeerd heeft gevoeld door zijn vader omdat het nooit goed genoeg was. Dit heeft ervoor gezorgd dat hij als kleine jongen enorm zijn best ging doen op school, op de sportclub, bij familie, etc…om die erkenning te kunnen ontvangen. Dit patroon zet zich onbewust verder in zijn volwassenheid waardoor hij enorm hard gaat werken om die erkenning en

waardering die hij nooit gekregen heeft, te kunnen ontvangen op het werk, van zijn leidinggevende. Wanneer die waardering voor het harde werk er vervolgens niet komt naar zijn gevoel, kan hij getriggerd worden in die oude pijn die hij als kind hierbij voelde, vanwaaruit deze emotionele reactie ontstaat. Jouw medewerker wordt als het ware op dat moment terug even een gekwetst klein kind dat net is afgewezen door zijn vader.

Tegenoverdracht

Je kan als leidinggevende de reactie niet plaatsen, je raakt in de war, je vindt het sterk overdreven en je weet niet hoe je hiermee moet omgaan. Mogelijks kom je zelfs in tegenoverdracht terecht, vanuit jouw eigen behoefte aan erkenning: na alles wat je al voor hem gedaan hebt, en dan krijg je dit? Vervolgens reageer je op je medewerker evenzeer vanuit een emotie of een diep ingesleten patroon door te zeggen dat het onterecht is dat hij zo reageert, door hem proberen te overtuigen dat hij niet zo emotioneel moet reageren of door het te negeren en de confrontatie ermee uit de weg te gaan. En voor je het goed beseft, zit er ruis op de relatie en wordt de samenwerking met die persoon een bron van spanning en stress.

Belangrijk is dat je als leidinggevende beseft dat het hier gaat om het kindstuk in je medewerker wat gekwetst is en iets nodig heeft van zijn ouder op dat moment. Dat het in essentie zelfs niet om jou en jouw gedrag draait (tenzij je uit meerdere gesprekken met je medewerkers vernomen hebt dat je echt wel wat vaker waardering en erkenning mag geven aan je medewerkers, dan heb jij daar zeker iets mee te doen :-)). Vaak komt iemand in een vicieuze cirkel terecht, waarbij hij zichzelf pijn blijft berokkenen: hij is op zoek naar erkenning en waardering, hij ontvangt die te weinig naar zijn gevoel, waardoor hij emotioneel reageert op situaties en hierdoor nog meer afwijzing ervaart uit zijn omgeving ipv die waardering waarnaar hij zo op zoek is.

 

Hoe kan je als leidinggevende omgaan met deze emotionele uitbarsting van je medewerker?

In wat volgt hieronder geef ik vijf praktische handvatten mee die jou als leidinggevende kunnen helpen om de soms heftige situatie te hanteren en de samenwerking te verbeteren.

Het eerste en allerbelangrijkste wat je als leidinggevende te doen staat, is:

Word je bewust van je eigen ’triggers’ en jouw eigen rugzak. Door op zelfonderzoek te gaan, kan je beter begrijpen waar de sterke emotionele lading van de reactie bij je medewerker vandaan kan komen. Je kan hierdoor beter in het spannende moment blijven zitten en die reacties bespreekbaar maken. Je versterkt je eigen leiderschap én de samenwerking met je medewerker gaat erop vooruit. Schakel hiervoor een coach in of volg hierover een opleiding
Probeer het gedrag van je medewerker niet op te lossen. Er hoeft niks opgelost te worden door jou. Als jij als leidinggevende met rationele argumenten komt om je medewerker te overtuigen, gaat je hij nog meer in de emotie schieten of dicht klappen. Gevolg is dat de hij zich nog minder begrepen voelt en mogelijks nog meer negatieve gevoelens op jou projecteert
Benoem en erken de emotie van je medewerker door bijvoorbeeld te zeggen: ik zie dat je boos, teleurgesteld, gefrustreerd bent, wat raakt jou zo? Kan je hierover meer vertellen? Let wel, jouw intentie bepaalt of je hierop een open antwoord krijgt of niet. Zorg dat je met zuivere intentie: om beter te begrijpen de emotie benoemt, niet om er komaf mee te maken. Met een emotie maak je geen komaf. Luister ernaar en toon begrip en vraag wat hij/zij nodig heeft om hier mee om te gaan.
Neem de aap niet op jouw schouders. Bewaak jouw eigen grenzen hierin. Mogelijks gaat de medewerker allerlei zaken verlangen van jou: jij moet erkenning geven, jij moet die collega aanspreken, jij moet die problemen oplossen, etc… Misschien zijn sommige opmerkingen terecht en kan jij wel iets veranderen in je leiderschapsaanpak. Maar de emotionele reactie is de verantwoordelijkheid van de betrokken persoon, niet van jou als leidinggevende. Jij kan dit niet oplossen. Vraag naar wat hij/zij zelf hiermee gaat doen, waar gaat hij/zij werken om deze sterk emotionele uitbarstingen te voorkomen in de toekomst?
Tot slot, schakel de hulp in van je HR afdeling of de vertrouwenspersoon om jou hierin bij te staan of te begeleiden. In sommige situaties is er sprake van een complexere problematiek of een dieperliggende psychische kwetsbaarheid bij de medewerker. Als leidinggevende kan jij dit echt niet oplossen en dat hoeft helemaal niet. Je kan wel de nodige hulp aanbieden als werkgever.
Misschien denk je wel: hier heb ik niet voor gekozen toen ik leidinggevende werd. Ik wilde een strategie of beleid uitzetten voor mijn afdeling. Ik wilde processen verbeteren, structuren opzetten en werken aan de toekomst. Ik wilde niet de psycholoog van mijn medewerkers worden. Dat kan, maar leiden is ook altijd een beetje lijden 🙂 en het belangrijkste hierin is je eigen grenzen en emotionele veerkracht te bewaken.

Kan jij wel een klankbord gebruiken hierbij?

Wil jij beter omgaan met deze emotionele uitbarstingen van je medewerkers? Wil jij onderzoeken wat jouw ’triggers’ zijn, wat bij jou een sterke emotionele reactie ontlokt, waar je geen controle lijkt over te hebben?